topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Есть два подхода к КП.

1) **КП как витрина**: красиво, широко, «мы сделаем всё». Внутри — размытые этапы, нет допработ, нет границ по правкам, нет привязки к часам и марже. Итог: клиент торгуется по всему, команда потом «досчитывает» проект в минус 📉

2) **КП как рабочая смета**: структура по блокам, цена за этап, что входит / что не входит, лимиты по правкам, условия допсогласований. Тут сразу видно, где деньги, где риск, где апсейл. Такая КП продаёт не надежду, а управляемый объём.

Главная ошибка — пытаться понравиться всем и убрать из КП неудобные места. В агентстве это всегда бьёт по марже.
Нормальная КП должна отвечать на 3 вопроса: что делаем, за сколько, что будет стоить дороже 🙃


network: hypewave

cluster: agency-ops

channel_slug: agency-pricing-lab

channel_name: Agency Pricing Lab

topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

format: text

content:
Ставка — это не “сколько хотят на рынке”. Это число, которое покрывает:

1. **Фонд оплаты труда**
   Оклад, налоги, бонусы, отпуска, простои. Если считаешь только чистую зарплату — уже врёшь себе.

2. **Накладные**
   Аренда, софт, бухгалтерия, HR, продажи, управление. Всё, что не видно в смете, но съедает маржу.

3. **Плановую загрузку**
   Не 160 часов в месяц, а реальные billable-часы. Если у сотрудника 60% утилизации — ставку надо поднимать, а не мечтать.

4. **Целевую маржу**
   Сначала считаем себестоимость часа, потом добавляем прибыль. Не наоборот.

5. **Риски и провалы**
   Срочность, доработки, согласования, неплатежи, просадка по объёму. Если их не заложить, скидка уже сидит внутри ставки.

Формула простая:
**ставка = (ФОТ + накладные + маржа + риски) / billable-часы**

Если ставка не проходит по этому чек-листу, это не “конкурентная цена”. Это дырка в экономике. 💸


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Замечаем один и тот же сдвиг: маржа у агентств утекает не в «плохих продажах», а в серой зоне после подписания сметы.

Что чаще всего съедает деньги:
— Допы без отдельного счета. Сначала «мелкая правка», потом минус 8–12% от проекта.
— Ретейнеры, где часы есть, а границы нет. Команда делает больше, чем оплачено, потому что «клиенту срочно».
— Скидка на входе, а потом добор объема руками. Формально продали, фактически дотянули дешевле себестоимости.
— Слабый контроль пересогласований: задачи выросли, бюджет остался старый.
— Просадка по роли: senior-часи продают, junior-часи закрывают. Разница в марже растворяется внутри проекта.

Тренд простой: агентства перестают терять деньги на крупных ошибках и начинают сливать их на микродоговоренностях. Именно там маржа выглядит целой в CRM, но уже мертва в P&L 💸


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Собрали три пакета услуг, чтобы «упростить продажу»: Lite, Pro, Max. На бумаге красиво. В реальности — провал.

1. Lite продавался в минус. Клиент брал самый дешевый пакет, а запросов на доработки и созвонов было как у среднего проекта. Пакет закрывал не работу, а иллюзию входа.

2. Pro стал свалкой всего подряд. Туда начали закидывать то, что не влезло в Lite и не проходило в Max. В итоге маржа плавала, а смета перестала что-либо значить.

3. Max не покупали. Не потому что он был дорогой, а потому что разница между Pro и Max была не про ценность, а про список пунктов. Клиент видел не решение, а прайс-лист 📉

4. Главная ошибка: пакеты считали от удобства продажи, а не от unit-экономики. Не зафиксировали лимиты по часам, допсогласованиям и объему правок.

5. Вывод простой: пакет — это не набор услуг, а граница ответственности. Если граница размыта, вы продаете не продукт, а будущие убытки.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Цена не защищается словами «мы так видим». Цена держится на структуре.

1. Разбейте смету на блоки: стратегия, дизайн, разработка, PM, правки. Когда клиент видит не одну цифру, а состав — торговать сложнее.

2. Привязывайте стоимость к объему: часы, роли, количество итераций, SLA. Не «дорого», а «в этой версии 120 часов, в урезанной — 85».

3. Сразу ставьте границы: что входит, что считается допработой, где стартует change request. Иначе скидка съедается бесплатными «мелочами». ⚙

4. Не режьте цену, режьте объем. Убирайте этапы, сокращайте команды, убирайте скорость — но не маржу.

5. Если давят на торг, меняйте предмет разговора: не «можно ли дешевле», а «что вы готовы убрать из scope». 💸

Цена защищается не харизмой. А расчетом, рамками и дисциплиной.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
В одном проекте допработы съедали маржу быстрее, чем основной объем. Снаружи выглядело так: «ну это же мелочь, добавим». По факту — бесплатный час тут, еще полдня там, и ретейнер уже в минус.

Разложил механику в лоб:

1. Любое «еще чуть-чуть» = отдельная строка сметы. Не обсуждение в чате.
2. Если задача не в исходном scope — это не подарок, а новое согласование.
3. Бесплатно делаем только то, что дешевле оформить, чем считать и продавать.
4. У допработы должен быть свой прайс, срок и владелец решения.
5. Если клиент торгуется, режем не цену, а объем. Иначе режем маржу 📉

После этого перестали «докидывать» молча. Сначала считали часы, потом показывали клиенту: вот основа, вот изменения, вот стоимость. Ничего романтичного. Просто перестали кормить проект из собственного кармана.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
КП у агентств часто проигрывает не по цене, а по подаче. Клиент видит документ и сразу понимает: будет боль.

1. Смета в одну кашу. Стратегия, дизайн, разработка, коммуникации — всё в одной строке. Клиент не видит, за что платит, и начинает резать по ощущениям.

2. Нет логики выбора. Вы просто перечислили услуги. А нужно показать: вот базовый контур, вот риски, вот что убираем, если режем бюджет.

3. Слишком много «мы». Клиенту не важно, сколько у вас наград. Ему важно, как вы снизите его риск и где он потеряет деньги без вас.

4. Скидка без условий. Если уступаете, то только за встречную фиксацию: срок, объем, предоплата, ретейнер. Иначе это не коммерция, а слив маржи.

5. Ноль развилки. Хорошее КП продаёт выбор: базовый / оптимальный / расширенный. Тогда торг идёт внутри вашей рамки, а не по принципу «уберите половину».


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
С поля прилетает одно и то же: «ставку посчитали по рынку». Это не расчет, это гадание.

Как считаю в лоб:
1. Беру не зарплату, а полную стоимость часа: оклад + налоги + отпуск + простои + управление + софт + брак.
2. Отделяю продаваемые часы от календарных. У сотрудника 160 часов в месяц, продается обычно 90–110. Остальное съедает операционка.
3. Добавляю целевую маржу. Если маржа не заложена в ставку, она потом исчезает в скидках, допах и «давайте еще один созвон».
4. Проверяю на нижнюю границу: ниже этой ставки команда начинает продавать объем вместо прибыли.

Если ставка не проходит этот тест, у вас не pricing, а самообман. 💸

И еще: ставка без правила на допработы — это ловушка. Клиент быстро привыкает, что все «включено», а агентство потом добирает маржу нервами.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Маржа у агентств редко утекает в одном месте. Обычно это 4–5 дыр, и все они в цифрах.

1) Смета занижена на старте. Продали 120 часов, по факту нужно 155. Разница съедает 23% плановой маржи еще до первого акта.
2) Допсогласования не считаются выручкой. «Мелкие правки» на 6–8 часов в неделю дают минус к загрузке и размывают ретейнер.
3) Скидка дается от цены, а не от себестоимости. Минус 10% по прайсу — это не минус 10% прибыли. Часто это минус 25–40% к марже.
4) Апсейл не конвертится в деньги. Продали расширение, но не подняли чек, не пересчитали часы, не зафиксировали scope.
5) Лид/пресейл считают бесплатным. Если на продажи уходит 12–15% времени команды, а в P&L это не сидит, маржа «пропадает» без шума 📉

Смотреть надо не на выручку, а на 3 метрики: planned hours, actual hours, gross margin per project. Остальное — самообман.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Главная ошибка с пакетами услуг — пакуют не продажу, а мусор.

Ставят 3–4 пакета, лепят им названия «Старт / Рост / Премиум» и думают, что это увеличит чек. Не увеличит, если внутри нет логики.

Что обычно ломают:

1. Пакет собран по принципу «чтобы подороже выглядело», а не по объему ценности.
2. В младшем пакете слишком много пользы — клиенту незачем апгрейдиться.
3. В старшем пакете навалили лишнего, но маржа там уже хуже, чем в среднем.
4. Нет жестких границ: что входит, что не входит, что идет только через допсогласование.
5. Пакет не привязан к часам, нагрузке и себестоимости. Итог — красивое КП, плохая экономика.

Пакет — это не витрина. Это инструмент управления маржой и апсейлом. Если в нем нет разницы по цене, объему и ответственности, вы продаете не пакеты, а путаницу.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Цена держится не на “убедительности”, а на правилах, которые вы не нарушаете.

1. Не объясняйте цену слишком рано. Сначала объем, риски, границы, только потом цифра. Если сразу назвать сумму — дальше вы торгуетесь с воздухом.

2. Привязывайте цену к составу работ, а не к “дорого/недорого”. Клиент спорит не с ценой, а с тем, что он не видит внутри сметы.

3. Любое “а давайте еще вот это” — сразу в допсогласование. Если тащить в проект бесплатно, маржа утекает тихо и стабильно.

4. Скидка только за уступку с вашей стороны: срок, объем, предоплата, пакет. Просто “сделайте дешевле” — это не аргумент, это попытка съесть вашу прибыль.

5. Не торгуйтесь в моменте. Дайте альтернативы: урезать объем, оставить состав, снизить скорость, а не цену. Это защищает ретейнер и дисциплинирует продажу 💸

Правило простое: цену защищает не харизма, а структура. Если структура слабая, вас продавят на скидку.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Два подхода к допработам.

1) **«Всё входит в проект»**
Плюс: проще продавать на старте.
Минус: любая новая хотелка съедает маржу. Команда начинает делать «чуть-чуть» бесплатно, а потом внезапно у проекта минус по часам.

2) **«Любое отклонение — отдельное согласование»**
Плюс: чистая экономика. Видно, где базовый объём, а где расширение.
Минус: клиенту надо объяснять логику, иначе будет ощущение, что вы «дробите» счёт.

Рабочая схема для агентства — не крайности, а правило:
- в смете фиксируем базовый объём и допущения;
- всё, что меняет объём, срок или состав команды, идёт через change request;
- допработы считаем по той же ставке, что и проект, либо выше — если срочно и ломает план.

Итог простой: если допы не оформлены отдельно, вы сами подписались на бесплатную загрузку. 💸


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
КП часто проигрывает не из-за цены. Оно ломается на базовых косяках.

Чек-лист перед отправкой:
1. Нет логики в цене. Клиент видит сумму, но не видит, из чего она собрана: этапы, часы, ставка, допущения. Без этого торг будет в лоб.
2. Размытый объем. Если не зафиксировать, что именно входит, вы подарите себе бесплатные правки и спор на старте.
3. Слишком много «мы подумаем». КП должно продавать решение, а не демонстрировать нерешительность. Клиент покупает ясность.
4. Нет опций. Один вариант = один шанс потерять сделку. Дайте базу, комфорт и расширение. Это сразу поднимает средний чек 📈
5. Не прописаны стоп-условия. Где заканчивается смета и начинается допсогласование — должно быть видно сразу. Иначе маржа утечет молча.

Если КП нельзя разобрать по строкам за 30 секунд, его будут разбирать против вас.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
За последние месяцы у агентств снова всплыл старый косяк: ставку считают от зарплаты, а не от полной нагрузки. Потом удивляются, почему проект «вроде в плюсе», а денег на счету нет.

Считаю в лоб:

1. Берете не оклад, а **полную стоимость сотрудника**: зарплата, налоги, отпуск, больничные, простои, HR, софт, рабочее место.
2. Делите не на 160 часов, а на **реально продаваемые**. У сильных команд это часто 90–120 часов в месяц, а не 160.
3. В ставку сразу закладываете **маржу**, а не «чуть сверху накинуть». Если ее нет в формуле — вы не продаете услугу, вы субсидируете клиента.
4. Отдельно считаются **неснижаемые расходы**: аккаунтинг, продажи, управление, операционка. Их любят прятать, но они съедают cash.

Тренд простой: агентства, которые считают ставку честно, перестают демпинговать «в ноль» и быстрее режут мусорные проекты. Остальные продолжают жить на ощущениях. 💸


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Кейс из агентской кухни.

Проект был на 1,8 млн. На входе — нормальная смета, по цифрам всё сходилось. На выходе — минус по марже и нервный клиент. Где слили деньги:

— В смету заложили 120 часов, по факту ушло 190. Причина: «мелкие правки» не считали отдельными задачами.
— Не зафиксировали границы ретейнера. Клиент начал тянуть туда срочные хотелки без допсогласований.
— Команда работала по старой ставке, хотя нагрузка выросла, а апсейл на допработы так и не оформили.
— Скидку дали в начале, чтобы закрыть сделку. Потом уже не было чем компенсировать перерасход.
— Контроль по unit-экономике был раз в месяц. Для такого проекта это поздно. 📉

Итог простой: маржа утекает не в одном большом месте, а в 20 маленьких «ну это же мелочь».
Если не считать часы, допработы и изменения объёма отдельно — вы продаёте не проект, а свою прибыль.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Пакет — это не «удобно для клиента». Это способ продать не набор часов, а понятную вилку объёма и цены.

Считаю в лоб, что должно быть внутри:
1. **Ограничение по объёму** — что именно входит и в каких пределах. Без этого пакет превращается в бесконечный ретейнер.
2. **Якорь по марже** — в дешёвом пакете маржа должна держаться за счёт стандартизации, а не надежды на чудо.
3. **Порог допработ** — всё, что выше лимита, сразу уходит в допсогласование. Иначе вы бесплатно расширяете состав услуг.
4. **Разница между пакетами** — не 5% и не «чуть больше». Клиент должен видеть смысл апгрейда, а не торговаться за соседнюю строчку.
5. **Один понятный результат** — пакет продаёт не список действий, а ожидаемый исход. Иначе это просто прайс-лист 📦

Если пакет не проходит проверку на часы, себестоимость и допродажи — это не продукт. Это скидка, упакованная в красивое название.


topics: ценообразование

topics: unit-экономика

topics: коммерческие предложения

topics: пакетирование услуг

content:
Один из самых полезных кейсов по защите цены у нас был не про «переговоры», а про дисциплину сметы.

Клиент пришёл с торгом на 18%. Не спорили, не оправдывались. Разложили предложение по 4 блокам:
— что входит в базу,
— где риск допсогласований,
— какие часы уже заложены в маржу,
— что ломается, если урезать объём.

После этого цена перестала выглядеть как «дорого». Стало видно, что именно клиент покупает и что он потеряет при скидке. 🎯

Главное правило: защищается не цифра, а структура цифры. Если у вас в смете каша, клиент торгуется легко. Если у вас есть логика по часам, ролям и границам работ — скидка превращается в обсуждение объёма, а не в давление на ставку.

Мы в итоге не дали дисконт. Зато убрали один лишний блок и оставили маржу целой. Это и есть нормальная защита цены: не уступить вслепую, а управлять составом сделки.


channel_slug: ops-control-tower

channel_name: Ops Control Tower

topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Два подхода к хаосу в агентстве.

1) Пожарный режим.
Заявки падают в чаты, сроки живут в головах, статус проекта выясняется через «а где мы по этому клиенту?». Итог: дубли задач, срыв дедлайнов, потеря контекста.

2) Контур управления.
Одна точка входа для задач. Жёсткий шаблон брифа. SLA на ответ и старт работ. Единый статус-формат: new / in progress / blocked / done. Еженедельный контроль рисков по всем проектам. 📋

Разница не в дисциплине людей, а в архитектуре процесса.
В первом случае команда героически тушит последствия. Во втором — работает по маршруту, где видно: кто отвечает, что критично, где узкое место, что просрочено.

Если нужен быстрый тест: уберите из чатов 80% обсуждений и оставьте только вход, статус, эскалацию, отчётность.
Если система не развалилась — у вас уже есть каркас управления. Если развалилась — значит, хаос был не в людях, а в схеме.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA нельзя «придумать» на глаз. Его ставят от фактического потока задач, иначе он превращается в формальную цифру без управленческого смысла.

Чек-лист для агентского кейса:

1. Зафиксируйте тип задачи: входящий лид, бриф, правка, согласование, запуск.
2. Соберите медиану по факту: сколько времени реально уходит на 20–30 похожих задач.
3. Разделите SLA на этапы: реакция, старт, промежуточный ответ, финальный результат.
4. Укажите окно ответственности: кто принимает, кто исполняет, кто согласует.
5. Добавьте условия стопа: нет брифа, нет доступа, нет ответа клиента.
6. Пропишите эскалацию: через сколько минут/часов задача уходит выше.
7. Зафиксируйте формат контроля: таблица статусов, дедлайн-лог, ежедневный разбор.

Если SLA нельзя проверить в трекере — его не существует.
Хороший SLA всегда отвечает на 3 вопроса: что считаем, кто отвечает, что делаем при срыве. 📋


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем один и тот же сдвиг: статус-митинг перестал быть «поговорить по задачам» и стал точкой управления рисками.

Кейс. Команда из 12 человек держала weekly на 50 минут. Встреча расплывалась: каждый рассказывал, что делал, блокеры всплывали в конце, решения уезжали в чат. Итог — календарь забит, а статуса по проектам нет.

Пересобрали формат в 4 блока:

1. Что сдвинулось за неделю — только изменения, без истории.
2. Что блокирует срок — один блокер = один владелец.
3. Где риск по дедлайну — помечаем красным до встречи, а не после.
4. Какие решения нужны сейчас — фиксируем сразу, с датой и ответственным.

После этого встреча сократилась до 25 минут. Главное изменение не в длине, а в функции: митинг стал не отчётом, а механизмом эскалации. Если на статусе нет решения, значит, это не статус, а разговор. ✅


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Клиентский запуск сорвали на 4 дня не из-за «плохой команды», а из-за одного незамеченного сигнала.

Схема была простой: дизайн готов, верстка в работе, контент согласован. На статусе всё выглядело зелёным. Но в таск-трекере висела одна строка: «ожидаем финальное подтверждение от клиента». Без срока. Без владельца. Без эскалации.

Через 48 часов оказалось, что у клиента внутреннее согласование шло через юриста, который вернул правки в последний день. Верстка встала. Релиз сдвинулся. 💥

Что сломалось:
— риск не был описан как риск
— у задачи не было дедлайна на ответ
— никто не поставил контрольную точку до финальной сборки

Как ловить это раньше:
1. Любая зависимость без срока — красный флаг.
2. Если задача ждёт внешнего ответа, у неё должен быть владелец и дата эскалации.
3. На статусе отдельно фиксируйте блокеры, а не «всё идёт по плану».

Риск редко выглядит как авария. Чаще — как маленькая задача без даты.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Задача не в том, чтобы «ускорить команду». Задача — найти, где поток теряет пропускную способность.

Кейс: агентство стабильно срывало дедлайны по 2–3 проектам в месяц. Не хватало не людей, а контроля на стыках.

Что сделали по шагам:

1. Разметили маршрут задачи: бриф → оценка → производство → ревью → сдача.
2. На каждом этапе замерили три цифры: время в работе, время ожидания, процент возвратов.
3. Нашли узкое место: ревью у арт-директора. Средний простой — 18 часов, возвраты — 34%.
4. Ввели SLA на ревью: 4 часа на первый ответ, 8 часов на финальное.
5. Убрали ручные согласования по мелочам: чек-лист для самопроверки до передачи.
6. Назначили резервного ревьюера на дни перегруза.

Результат: очередь сократилась, срывы по срокам ушли с 3 до 0 за месяц 📉

Правило простое: если процесс тормозит, не добавляйте усилий везде. Найдите одну точку, где копится ожидание, и режьте именно её.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте регламента не было вообще: задачи прилетали в чат, сроки жили отдельно, ответственность — в голове у менеджера. На второй неделе начались сбои: два дедлайна сорваны, клиент получил разные версии ответа, команда спорила не о задаче, а о том, кто должен был её взять.

Собрал регламент не «на всю компанию», а на один процесс — согласование контента.

Структура была простой:
1. Вход: кто ставит задачу и в каком формате.
2. Выход: что считается готовым результатом.
3. SLA: за сколько часов даём первый ответ и финальную версию.
4. Роли: кто пишет, кто проверяет, кто утверждает.
5. Исключения: что делаем при срочных правках.
6. Канал эскалации: куда идёт блокер.
7. Контроль: где фиксируем статус и дату.

После этого спорить стало не о чем — либо задача соответствует регламенту, либо нет. 📌

Главный вывод: регламент не про «описать всё», а про снять двусмысленность в одном узком месте. Начинать нужно не с документа, а с повторяющегося сбоя.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве редко выглядит как хаос. Он выглядит как «всё срочно», «клиент ждет», «мы уже почти сделали» и чат на 200 сообщений без владельца.

Кейс: команда из 14 человек жила на созвонах. Сроки срывались не из-за нагрузки, а из-за отсутствия точки управления. У каждой задачи было по три версии статуса: у менеджера, у исполнителя и у клиента.

Что сделали:
1. Ввели один реестр задач — без задач вне него.
2. У каждой задачи появился владелец, дедлайн, критерий готовности.
3. Статусы сократили до 4: New / In progress / Review / Blocked.
4. Все блокеры — только в отдельный слот утром. Не в переписке.
5. Раз в день — короткий контроль: что в риске, что сдвигается, кто решает.

Результат: через 2 недели исчезла ложная занятость. Не стало «мы думали, что это не срочно». Остались только факты, статусы и один источник правды. 🧩

Если процесс нельзя увидеть в таблице — его уже невозможно контролировать.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Новый клиент приходит с фразой: «Нам нужен быстрый старт». Ошибка — переводить это в абстрактное «сделаем оперативно».

Ставим SLA не от желания, а от маршрута работ.

1. Фиксируем входной запрос: что считается задачей, кто инициатор, какие артефакты нужны.
2. Разбиваем на этапы: triage → оценка → запуск → исполнение → контроль.
3. На каждый этап ставим время реакции и время решения отдельно. Это разные метрики.
4. Добавляем условия стопа: нет брифа, нет доступа, нет согласования — SLA не течёт ⏱
5. Прописываем эскалацию: через сколько часов уходит напоминание, через сколько — в сторону руководителя.
6. Отдельно фиксируем исключения: срочные задачи, выходные, зависимость от клиента.
7. SLA без владельца — не SLA, а пожелание. Владелец должен быть один.

На практике это снимает главный конфликт: клиент видит срок, команда — правила игры, ops — точки контроля. Если срок нельзя измерить, его нельзя держать.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен быть разговором «как дела». Это короткий контур управления рисками.

Кейс: агентство с 14 проектами, встреча 25 минут, участники — PM, delivery, sales, ops. Перевели статус в цифры и убрали пересказ задач.

Что фиксируем по каждому проекту:
1. План / факт по срокам: % выполненных в срок за неделю.
2. Просрочка: число задач > SLA и сумма дней просрочки.
3. Блокеры: сколько, кто владелец, ETA снятия.
4. Нагрузка: план часов vs факт по ключевым ролям.
5. Риск-индекс: 0–3, где 3 — срыв дедлайна вероятен в 7 дней.

Правило: на встрече не обсуждаем весь проект. Только отклонения от плана и решение по ним. Если метрика в норме — строка молчит. Если красная — сразу назначается владелец, срок и следующий контроль.

Итог: статус-митинг становится не ритуалом, а таблицей управления. 25 минут, 14 проектов, 6 решений, 0 лишних разговоров. ✅


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Самая частая ошибка в рисках — искать их в конце проекта.

Кейс: агентство запустило рекламную кампанию на 6 недель. План был нормальный, дедлайны стояли, статусы шли. Риск всплыл только на этапе согласования креатива: клиент менял вводные три раза, а буфер в графике никто не заложил. Итог — сдвиг запуска на 4 дня, потеря окна и лишние часы команды.

Что сломано в схеме:
— риски живут в голове у PM, а не в реестре;
— их обсуждают только когда уже горит;
— нет владельца риска и триггера, по которому он должен поднять флаг.

Рабочий минимум:
1. До старта фиксировать 3–5 рисков на проект.
2. У каждого риска — владелец, триггер, действие.
3. На статусе проверять не «всё ли ок», а «что уже приближается к срыву».
4. Если риск не имеет плана реакции — это не риск, а будущий инцидент ⚠

Риск-менеджмент не про прогноз. Он про раннее обнаружение и заранее назначенную реакцию.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место не чинят “в целом”. Его изолируют.

Кейс: в агентстве срывались дедлайны по запуску рекламных кампаний. На входе всё выглядело нормально: брифы есть, дизайнеры загружены, медиабаер в срок. Но слот на финальное согласование регулярно сдвигался на 1–2 дня.

Разобрали цепочку и нашли правило: один и тот же человек был финальным согласующим для 8 проектов. Формально — контроль. Фактически — очередь.

Что сработало:
1) убрали единственную точку согласования;
2) ввели окно проверки 2 раза в день;
3) закрепили SLA на ответ: до 4 часов;
4) если ответа нет — проект автоматически уходит в следующий статус.

Вывод простой: узкое место всегда живёт в одном из трёх мест — решение, ожидание или передача. Пока не названо конкретное место, ремонтируют не процесс, а впечатление о процессе. 🔧


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент можно собрать двумя способами.

**Подход 1 — от хаоса к списку.**
Берём текущую работу, выписываем все действия, ошибки, согласования, исключения. Потом режем лишнее, фиксируем SLA, ответственных и точки контроля.
Плюс: быстро.
Минус: много «наследия» и ручных костылей.

**Подход 2 — от результата к схеме.**
Сначала фиксируем, какой выход нужен: что считается готовым, кто принимает, какие сроки, какие риски критичны. Потом раскладываем процесс назад: вход → шаги → контроль → эскалация.
Плюс: регламент сразу работает как инструмент управления.
Минус: требует дисциплины на старте.

Для agency-ops лучше второй вариант. Он сразу отвечает на 4 вопроса:
1) кто делает
2) когда сдаёт
3) что считается браком
4) куда уходит блокер

Если регламент не отвечает на эти пункты — это не регламент, а заметка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве почти всегда выглядит одинаково: задачи идут мимо владельца, сроки живут в чатах, статусы расходятся, а решение о приоритете принимается по громкости голоса.

Чек-лист, который режет этот шум:

1. Один вход для задач. Не 5 чатов и 3 созвона, а один канал + шаблон заявки.
2. Один владелец на каждую задачу. Если ответственных двое — нет ответственного.
3. Статус виден всем: new / in progress / blocked / done.
4. Дедлайн фиксируется при входе, не “потом согласуем”.
5. Блокеры поднимаются в день появления, а не на недельном статусе.
6. Изменение приоритета — только через согласование, не в личке.
7. Ежедневный короткий контроль: что взяли, что сдвинулось, что горит.

Если этого нет, агентство управляется не процессом, а потоком сообщений. 📌

Системе не нужен героизм. Ей нужен порядок ввода, статуса и ответственности.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем устойчивый сдвиг: у команд перестаёт работать SLA в формате «ответим как сможем». Клиенты и внутренние заказчики больше не принимают размытые обещания — им нужен измеримый коридор реакции.

Как ставим SLA в агентских процессах:
1. Разделяем типы запросов: критический, рабочий, низкий приоритет.
2. Для каждого задаём не «когда сделаем», а два параметра: время первого ответа и время решения.
3. Привязываем SLA к каналу входа: чат, почта, таск-трекер — везде разные правила.
4. Фиксируем исключения: кто может остановить таймер и при каких условиях.
5. Считаем не среднее, а долю нарушений по типам запросов.

Кейс: у одной команды после ввода SLA по 3 классам заявок количество конфликтов по срокам снизилось, потому что обсуждать стало нечего — либо запрос в норме, либо вне регламента. Это и есть рабочая граница контроля. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг провалили не из-за людей, а из-за формата.

Команда из 12 человек, 45 минут, каждую среду. Повестка была «что делаем». Итог: 12 монологов, 3 спорных вопроса, 0 решений. После 6 недель сдвинулись только дедлайны.

Что сломалось:
— не было владельца встречи;
— не было фиксированного шаблона отчёта;
— в обсуждение тащили задачи, которые должны были уйти в асинхрон;
— риски не подсвечивались отдельно;
— решения не фиксировались в одном месте.

Пересобрали формат так:
1. 5 минут — статус по блокерам.
2. 10 минут — критические отклонения от плана.
3. 10 минут — решения по рискам и зависимостям.
4. 5 минут — кто что делает до следующего слота.
5. Остальное — только если это влияет на срок 🎯

После этого встреча стала инструментом контроля, а не коллективным обсуждением настроения.
Статус-митинг работает только когда у него есть цель, границы и протокол. Если этого нет — он просто съедает календарь.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не ловят “по ощущениям”. Его раскладывают на признаки.

Кейс: агентство ведёт запуск для клиента. На старте всё выглядит нормально, но через 10 дней проект уходит в срыв. Что не заметили заранее:

1. SLA на обратную связь не зафиксирован. Клиент отвечает “когда сможет”, команда простаивает.
2. Нет владельца решения. Задачи висят между аккаунтом и проджектом.
3. План без буфера. Любая правка сдвигает дедлайн.
4. Статусы не обновляются ежедневно. Красные зоны видны только на созвоне.
5. Нет порога эскалации. Проблема копится, пока не становится пожаром 🔥

Что работает:
— список рисков до старта;
— у каждого риска: триггер, владелец, срок реакции;
— отдельный статус “под угрозой”;
— правило: если задержка >24 часов, эскалация выше.

Риск — это не событие. Это цепочка слабых сигналов. Их надо смотреть в отчётности, а не в надежде.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте у нас регулярно срывался срок по согласованиям. Не из-за команды — из-за точки входа. Брифы приходили в разном виде, без обязательных полей, и каждый менеджер добирал данные вручную.

Схема была такая:
1. 3–4 итерации на уточнения.
2. Потеря 1–2 дней на каждом цикле.
3. Сдвиг производства и каскадный риск по дедлайну.

Что починили:
- ввели один шаблон брифа с обязательными полями;
- поставили статус «не принят в работу» до заполнения;
- назначили SLA на ответ от клиента — 24 часа;
- добавили контрольную точку: без полного брифа задача не попадает в план.

Через 2 недели среднее число уточнений упало с 3 до 1, а просрочки по старту ушли почти в ноль. 📉

Вывод простой: узкое место редко в людях. Чаще — в том, как задача входит в систему. Если вход кривой, дальше ломается весь поток.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут «на всякий случай». Его собирают там, где уже случился сбой.

Кейс из агентства: задача уходила в разработку без входных данных. PM видел «готово», дизайнер — «ещё правки», клиент — «почему не в срок». Итог: 6 срывов за месяц и спор по каждому дедлайну.

Что сделали вместо «красивого документа» 📌

1. Зафиксировали точку входа: кто ставит задачу, в каком виде, что считается полным брифом.
2. Прописали 3 статуса: на входе / в работе / на согласовании. Без промежуточного хаоса.
3. Ввели правило: нет чек-листа — задача не уходит дальше.
4. Назначили одного владельца срока, а не «команду ответственных».
5. Добавили SLA на ответ клиента: 24 часа, дальше срок сдвигается автоматически.

Регламент работает не когда он длинный. А когда по нему нельзя интерпретировать по-разному.
Если после документа всё ещё нужен созвон «чтобы понять, что имели в виду» — это не регламент, а черновик.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе в агентстве с 18 активными проектами зашили хаос в CRM, Slack и головы людей. Итог был предсказуемый: задачи дублировались, дедлайны сдвигались без фиксации, клиент узнавал о рисках последним.

Что сделали за 48 часов:

1. Ввели один источник правды — единый реестр задач с владельцем, сроком и статусом.
2. Разделили статусы на 5 шагов: new / in progress / review / blocked / done.
3. Поставили правило: любой риск старше 4 часов — в отдельный канал эскалации.
4. Закрыли “устные договоренности”: если нет записи в системе — задачи не существует.
5. Перевели ежедневный контроль в 15-минутный синк по отклонениям, а не по всему списку.

Результат: за три дня количество потерянных задач упало до нуля, а просрочки перестали маскироваться под “почти готово” 📉

Вывод простой: хаос не лечится усилением контроля вручную. Он убирается схемой, где у каждой задачи есть владелец, срок, статус и маршрут эскалации.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «на глаз». Его фиксируют от факта загрузки и цены ошибки.

Кейс: агентство ведёт 14 клиентов, 3 аккаунта, 1 PM. Запросы приходят из 4 каналов. До ввода SLA:
— среднее время первого ответа: 3,8 часа
— просрочки по задачам: 27%
— эскалации в чатах: 11 в неделю

Что сделали:
1. Разбили запросы по типам: срочно / стандарт / планово
2. Для каждого типа задали метрику:
   — первый ответ: 15 мин / 2 часа / 1 рабочий день
   — решение: 4 часа / 1 день / 3 дня
3. Привязали SLA к ресурсу: если загрузка выше 85%, срок автоматически сдвигается только после согласования
4. Добавили контроль: ежедневный отчёт по просрочкам и weekly по hit rate SLA

Через 4 недели:
— first response time: 41 мин
— просрочки: 8%
— конфликтов по срокам стало в 2,5 раза меньше

SLA работает только когда у него есть 3 числа: срок ответа, срок решения, порог эскалации. Без этого это не регламент, а пожелание.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг ломают одной ошибкой: превращают его в сводку прогресса вместо управления рисками.

Кейс из агентского проекта: 12 человек, 40 минут, каждый приносил «что сделал». Итог — все выговорились, решения не появились, блокеры остались в чатах. Через 3 недели сдвиг по дедлайну на 5 дней.

Пересобрали формат:

1. За 5 минут до встречи — статусы в таблице: done / blocked / next / owner
2. На созвоне обсуждаем только:
   - что блокирует сроки
   - где нужен эскалейт
   - что меняет план на неделю
3. Если задачи без риска — не озвучиваем их вслух
4. Каждый блокер заканчивается именем владельца и датой снятия
5. После встречи — один список решений, не протокол разговора

Статус-митинг не должен подтверждать занятость команды. Его задача — зафиксировать отклонения и вернуть проект в управляемый коридор. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не ловят «на глаз». Его вытаскивают из точек, где система уже теряет устойчивость.

Кейс: агентство сорвало запуск, хотя дедлайн был «под контролем». Разбор показал: проблема появилась не в день релиза, а за 10 дней — когда у задачи появился первый блокер и никто не зафиксировал срок снятия.

Правило из опыта: если у задачи есть 3 признака — владелец, зависимость и дата — она обязана жить в risk-log. Не в чате, не в голове, не в статусе «разберёмся». 🧩

Минимальный формат:
1. Что сломается
2. Когда это станет критичным
3. Кто снимает блокер
4. Что будет, если срок сдвинется
5. Какой триггер эскалации

Риск — это не событие. Это задержка реакции. Если реакция не прописана, риск уже управляет планом.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У агентства был один и тот же сбой: дедлайны ехали не из-за «плохой команды», а из-за узкого места на согласованиях.

Сравнили два подхода.

**Подход 1 — лечить симптом.**
Добавили ещё одного PM. На старте стало тише, через 2 недели затор переехал в ревью, правки и финальное утверждение. Новый человек лишь быстрее проводил задачу в следующую пробку.

**Подход 2 — фиксить узкое место.**
Собрали карту потока: бриф → оценка → запуск → производство → ревью → сдача.
На каждом шаге замерили:
- время ожидания
- число возвратов
- кто держит решение

Нашли 3 точки:
- брифы приходили с дырками
- ревью собиралось хаотично
- финальное согласование зависело от одного лица

Что сделали:
- ввели чек-лист брифа
- поставили SLA на ревью: 24 часа
- разделили типовые и нестандартные согласования

Итог: срок проекта сократился без найма.
Вывод простой: если растёт очередь, не усиливайте весь процесс. Сначала найдите, где он сужается.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишется “на всякий случай”. Он нужен там, где задача уже ломает сроки, а люди трактуют одно и то же по-разному.

Чек-лист сборки регламента:
1. Зафиксировать триггер — что запускает процесс.
2. Описать входы — кто передаёт данные, в каком виде, к какому времени.
3. Прописать шаги без лирики: действие → ответственный → срок.
4. Назначить SLA на каждый этап.
5. Указать точки контроля: где проверяем, кто подтверждает.
6. Заложить исключения: что делать при сбое, пропуске, эскалации.
7. Зафиксировать результат: какой артефакт считается закрытием.

Кейс: у агентства согласование креативов тянулось 4 дня вместо 1. После регламента пропала “устная передача”: бриф приходит до 11:00, фидбек — до 17:00, просрочка уходит в эскалацию аккаунту. Итог — цикл сократился до 26 часов.

Если регламент нельзя проверить по шагам, это не регламент, а заметка. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечен тренд: у агентств хаос редко живёт в людях. Он живёт в разрывах между статусами.

Кейс: команда из 14 человек, 22 активных проекта. Срывов не было в креативах — срывались согласования, ответы клиента и передача задач между отделами. Итог: «всё почти готово», но дедлайн уже горит 🔥

Что убрали за 2 недели:
1. Один источник статуса по каждому проекту.
2. SLA на ответ клиента: 4 часа на подтверждение, 1 рабочий день на правки.
3. Ежедневный срез: что блокирует, кто владелец, какой следующий шаг.
4. Запрет на задачи без дедлайна и ответственного.

После этого исчезла главная зона шума: «я думал, это уже у вас».
Хаос не лечится усилением контроля. Он лечится видимыми правилами передачи.

Схема простая: статус → владелец → срок → блокер → следующий шаг.
Если одного элемента нет, процесс уже распадается.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Сломали запуск не потому, что «не успели». Сломали, потому что не зафиксировали SLA.

Кейс: агентство взяло поток входящих задач от клиента. В голове у всех было «реагируем быстро». На деле:
— лиды ждали ответа по 6–8 часов;
— правки зависали на сутки;
— клиент считал, что это «норма».

Через 2 недели — претензия, потом стоп по части работ.

Что было неверно:
1. SLA не привязали к типу запроса.
2. Не прописали часы реакции и часы решения.
3. Не обозначили, где начинается отсчёт: с письма, чата или задачи в трекере.
4. Не назначили владельца эскалации ⚠

Как должно быть:
— входящий запрос: ответ до 30 минут в рабочее время;
— правка к макету: подтверждение до 2 часов, решение до 24;
— блокер от клиента: эскалация через 4 часа без ответа;
— все сроки — в одном регламенте и в одном канале фиксации.

SLA — это не обещание «сделаем быстро». Это таблица, где у каждого запроса есть срок, владелец и точка контроля. Без этого агентство всегда спорит о впечатлениях, а не о фактах.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг нужен не для обсуждений, а для снятия неопределённости.

Кейс: агентство ведёт 8 активных задач, 3 из них уже начали сдвигаться по срокам. Вместо длинного созвона — фиксированный протокол на 15 минут:

1. Что должно быть готово к следующему контрольному сроку.
2. Что уже сделано с прошлого статуса.
3. Где риск: зависимость, блокер, просрочка согласования.
4. Кто владелец следующего действия и дедлайн.
5. Что уходит в эскалацию сразу, без «понаблюдаем».

Правило: если задача не меняет статус, её не проговаривают. Если меняет — формулировка только в формате «что / кто / когда».

После встречи у команды должен быть один артефакт:
таблица статусов с тремя колонками — план, факт, риск.
Без этого статус-митинг превращается в разговор, а не в инструмент контроля. 🗂


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном клиентском запуске риск вылез не в дедлайн, а раньше — в структуре задач.

Всё шло по плану: статус-коллы, доска, сроки. Но у команды было 12 задач, и 5 из них зависели от одного человека: он согласовывал креатив, тексты и финальные правки. Формально SLA не нарушался. По факту — это был узкий проход, который мог остановить весь спринт.

Я заметил это не по жалобам, а по двум сигналам:
1) задачи возвращались на доработку больше 2 раз;
2) в статусах появлялось «ждём согласование», но без даты.

После этого ввёл простой фильтр риска:
- если у задачи один владелец и три+ зависимых блока — помечаем как critical;
- если нет даты ответа от стейкхолдера — ставим эскалацию через 24 часа;
- если возвратов больше двух — меняем формат согласования, не ждём ещё один круг.

В итоге риск поймали до срыва сроков. Не потому что «усилили контроль», а потому что начали смотреть не на статус, а на связи между статусами. 🔎


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкие места редко сидят там, где их ищут.

Кейс: агентство росло, а delivery стоял. Все смотрели на продакшн: «мало дизайнеров», «медленные копирайтеры». Ошибка была не в исполнении.

Разрыв шаблона: бутылочным горлышком оказался не этап производства, а входящий бриф.
Что происходило:
- брифы приходили в разном формате
- 40% задач возвращались на уточнение
- менеджеры держали у себя решения вместо передачи в систему
- старт задачи сдвигался на 1–2 дня

Что сделали:
1. Ввели один шаблон брифа с обязательными полями.
2. Поставили SLA на уточнения: 4 часа, потом эскалация.
3. Разделили «принято» и «готово к старту» как два статуса.
4. Раз в неделю считали возвраты по причине неполного входа.

Результат: производство ускорили не наймом, а сокращением потерь на входе.
Вывод простой: узкое место — это не всегда слабый отдел. Часто это сломанный переход между отделами. 🔧


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В агентстве у нас сломался не проект — сломалась договорённость. Сроки ехали, правки шли мимо очереди, а ответ на простой вопрос «кто фиксирует финальный апрув?» занимал 15 минут и три чата.

Разбор показал типовую дыру: регламент был «в голове» у тимлида, но не в системе. Исправили за 1 день. Схема вышла короткая:

1. Триггер: событие, после которого включается процесс.
2. Владелец: один ответственный, не команда.
3. Входы/выходы: что принимаем и что считаем готовым.
4. SLA: сколько времени на каждый шаг.
5. Эскалация: кого дергаем при стопоре.
6. Артефакт: где лежит статус, ссылка, версия.
7. Исключения: что делать, если всё пошло не по сценарию.

После этого спорить стало нечего. Остались только статусы, сроки и контроль точки. Это и есть рабочий регламент, а не документ для архива 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве почти всегда выглядит как «все заняты», но по метрикам это видно за 10 минут.

Кейс: команда из 12 человек, 38 активных задач, срыв дедлайнов — 27% за месяц.
Что нашли:
— 41% задач без владельца
— 33% задач без срока в системе
— 19% задач висели без статуса > 3 дней
— 14% повторных правок приходили без фиксации причины

Что сделали:
1. Ввели один статус-контур: New → In progress → Review → Done
2. Назначили owner на каждую задачу
3. Поставили SLA: первичный ответ — 2 часа, обновление статуса — каждые 24 часа
4. Добавили еженедельный разбор просрочек по 3 причинам: нет ТЗ, нет ресурса, нет решения

Результат за 4 недели:
— просрочки упали с 27% до 9%
— доля задач без срока — до 0%
— повторные согласования сократились на 31%

Хаос не лечится мотивацией. Он исчезает, когда у каждой задачи есть владелец, срок и измеримый статус. 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка в SLA: прописать срок без условий входа.

Команда видит цифру — «ответ за 2 часа», «макет за 3 дня», «согласование за сутки». Потом начинается хаос: бриф неполный, доступов нет, правки прилетают в обход процесса, а дедлайн уже горит. Формально SLA есть. По факту — это не регламент, а источник конфликтов.

Как ставить правильно:
1. Зафиксировать старт: с какого момента считается срок.
2. Описать вход: какие данные нужны, чтобы задача ушла в работу.
3. Разделить типы запросов: срочный / стандартный / вне SLA.
4. Добавить паузу на ожидание клиента: без ответа часы не тикают.
5. Прописать эскалацию: кто и через сколько подключается.

SLA без правил входа — не контроль, а иллюзия контроля. 🧩
Срок должен измеряться только там, где процесс действительно начинается.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не нужен, если он превращается в обмен мнениями. Нужен короткий контур контроля.

Правило из практики: на встрече обсуждаем только 4 пункта — что было сделано, что блокирует, что сдвигает срок, что требует решения сверху. Всё остальное уходит в async.

Формат держим жёстко:
1. 5 минут — цифры и статус по задачам
2. 10 минут — блокеры и риски
3. 5 минут — решения, владельцы, дедлайны
4. 2 минуты — фиксация в один список

Если на звонке нет артефакта в виде обновлённого списка задач — встреча прошла впустую.
Если обсуждают 3 проекта сразу — статус-митинг уже стал планёркой.
Если нет владельца и срока — проблема не решена, а просто озвучена.

Хороший статус-митинг заканчивается не выводами, а изменением статусов в системе. ✅


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В агентских операциях риски ловят двумя способами: по ощущению и по системе.

Кейс: запуск кампании на 12 клиентов, дедлайн — пятница.
Подход 1 — «увидим по ходу».
На созвонах всё звучит нормально, но к среде всплывает: у дизайна очередь на 2 дня, у клиента не подтверждён оффер, у медиабаинга нет финального брифа. Риск замечают, когда он уже перешёл в срыв.

Подход 2 — риск-таблица на старте.
На каждый проект фиксируются:
— зависимые стороны
— точка стопа
— срок ответа
— владелец риска
— триггер эскалации

Результат простой: не «гасим пожар», а видим, где проект может остановиться, ещё до дедлайна. 🔒

Для agency-ops это не про контроль ради контроля. Это про раннее обнаружение узких мест, когда у вас ещё есть окно для манёвра.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место в агентском контуре почти всегда видно в цифрах: задачи копятся в одной точке, SLA плывёт, решения ждут согласования.

Чек-лист фикса:
1. Найдите этап, где очередь растёт 3–5 дней подряд.
2. Проверьте, кто там принимает решения: один человек, группа или «никто».
3. Зафиксируйте вход/выход этапа: что считается готовым, а что — нет.
4. Уберите ручные согласования, если они не влияют на риск или деньги.
5. Разделите поток: срочное, стандартное, блокирующее.
6. Поставьте лимит WIP — сколько задач может быть в работе одновременно.
7. Назначьте владельца узла и SLA на ответ/передачу.
8. Ежедневно смотрите 3 метрики: очередь, просрочка, время на проход.

Если узкое место не описано в регламенте, оно снова появится через неделю.
Система должна не «стараться быстрее», а перестраивать поток. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Заметили сдвиг: регламенты перестали быть «документом для галочки». Их теперь строят как операционный инструмент, который выдерживает смену людей, рост нагрузки и спорные кейсы.

Кейс из агентского контура. Команда жила на устных договорённостях: кто-то знал, кто отвечает за бриф, кто-то — за финальный апрув. Пока проектов было 5, система держалась. На 12-м проекте начались провалы по срокам и вечные «я думал, это не моя зона».

Собрали регламент не вокруг ролей, а вокруг сценариев:

1. Триггер: что запускает процесс
2. Владелец: кто отвечает за результат
3. SLA: за сколько должен быть ответ
4. Артефакт: что считается выполнением
5. Эскалация: что делаем при срыве
6. Исключения: когда можно отступить
7. Контроль: где фиксируется статус

Итог простой: регламент стал не текстом, а схемой управления. Его можно передать, проверить и использовать в споре. Именно это сейчас и становится нормой. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Весной у одного агентства сорвался запуск на 14 дней. Не из-за нагрузки. Из-за отсутствия схемы.

Что было:
— задачи жили в чате;
— дедлайны называли «примерно к пятнице»;
— один и тот же блок правили три человека;
— статус проекта узнавали только на созвоне.

Итог: клиент получил сырой результат, команда — переработку, аккаунт — конфликт, а CEO — кассовый разрыв из-за сдвига оплат.

После провала разложили процесс в 4 слоя:
1. Единый бриф с полями без дублей.
2. Один владелец задачи, один канал статуса.
3. SLA на ответы и согласования: 4 часа / 24 часа / 48 часов.
4. Ежедневный статус-апдейт в таблице: что сделано, что блокирует, кто следующий.

Хаос не убрали мотивацией. Убрали передачей управления в систему. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «на глаз». Сначала фиксируют, что именно считается входом, а что — выходом из задачи.

Кейс: агентство взяло на сопровождение рекламные макеты. До SLA было так: «ответим быстро». После — схема по пунктам:

1. Точка входа: бриф принят, если есть цель, формат, дедлайн, ответственный.
2. Первичный ответ: до 30 минут в рабочее время.
3. Первый черновик: 24 часа на стандартный макет, 48 часов на нестандартный.
4. Ревизия: 1 раунд правок включён, второй — через отдельное согласование.
5. Эскалация: если клиент молчит 48 часов, задача уходит в стоп-статус.
6. Исключения: срочные задачи, выходные, форс-мажор — отдельно, без смешивания с базовым SLA.

Главная ошибка — ставить один срок на всё. Правильный SLA считает не скорость команды, а управляемость потока. 📌

Если нет критериев входа, SLA превращается в обещание, которое потом нечем закрыть.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Один из самых дорогих созвонов в агентстве — статус-митинг без структуры. У нас это выглядело так: 12 человек, 40 минут, в конце никто не понимал, что блокирует запуск.

Пересобрал формат в 4 блока:

1. **Факт** — что закрыто с прошлого статуса.
2. **Риск** — что может сорвать дедлайн.
3. **Блокер** — где нужен владелец и решение.
4. **Следующий шаг** — кто, что, до какого времени.

Правило одно: говорим не «как дела», а только по статусу задачи. Если вопрос не влияет на срок, бюджет или качество — уходит в async. ⏱

После этого митинг сократился с 40 до 18 минут, а список «нужно уточнить» исчез почти полностью.
Ключевой эффект был не в экономии времени, а в том, что ответственность стала видимой: у каждой проблемы появился владелец и дата проверки.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск редко выглядит как риск. Чаще он приходит в виде «почти готово», «ждём согласование» и «завтра закроем».

Кейс из agency-ops: проект на 3 недели, дедлайн жёсткий. Команда смотрит на план и видит зелёный статус. Я смотрю на три поля: кто держит решение, какой срок ответа, что блокирует следующий шаг.

Разрыв шаблона здесь простой: риски не ищут в красных задачах. Их ищут в местах, где задача зависит от внешнего ответа, а в статусе стоит «на контроле». 🧩

Рабочая схема:
1) фиксируем зависимость;
2) ставим SLA на ответ;
3) назначаем владельца эскалации;
4) проверяем не прогресс, а срок бездействия.

Если задача молчит 24–48 часов без движения — это уже не задача, а риск. И он должен жить не в голове PM, а в таблице статусов.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе в агентском кластере всплыло типовое узкое место: дедлайны срывались не на производстве, а на стыке бриф → оценка → старт.

Симптомы были стандартные:
— задачи зависали в статусе «уточнить»;
— у PM не было единого окна для эскалации;
— креатив и аккаунт держали разные версии брифа;
— SLA существовал только в голове.

Что сработало:
1. Ввели один вход на все запросы — без личных сообщений и дублей.
2. Зафиксировали RACI: кто отвечает, кто согласует, кто принимает.
3. Поставили 2 контрольные точки: до оценки и до запуска.
4. Добавили правило: если задача без ответа 4 часа — автоматическая эскалация.
5. Сделали таблицу статусов с тремя метками: блокер / риск / готово.

Результат: узкое место не «рассосалось», его просто вынесли на поверхность. После этого стало видно, где теряется время и кто тормозит цепочку. Это и есть нормальная диагностика операционки: сначала схема, потом ускорение. 🚦


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не работает, если его пишут “по ощущениям”. В одном агентском кластере мы собрали документ на 6 страниц, но через 2 недели у команды было 14 вопросов и 3 разных трактовки SLA.

Пересобрали регламент через метрики:

— срок ответа на входящий: 15 минут
— срок квалификации лида: 2 часа
— срок передачи задачи в производство: 1 рабочий день
— доля задач без владельца: 0%
— просрочка по этапам: не выше 5%
— эскалация при простое: через 24 часа

После этого регламент стал не “описанием процесса”, а системой контроля.
Если правило нельзя измерить — его нельзя проверить. Если его нельзя проверить — его нельзя внедрить. 📊

Шаблон рабочий только тогда, когда у каждого пункта есть:
1. ответственный
2. срок
3. критерий нарушения
4. действие при сбое


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка, когда пытаются разрулить хаос в агентстве: начинают чинить людей, а не систему.

Кейс. В команде постоянно срывались дедлайны: дизайнер «не успел», аккаунт «не дожал», продакшн «завис». Руководитель ввёл жёсткий контроль: ежедневные пинги, больше созвонов, больше отчётности. Шума стало больше. Предсказуемости — нет.

Проблема была не в дисциплине, а в отсутствии схемы движения задачи.

Что исправили:
1. Один вход для задач, без личных договорённостей.
2. Статусы: бэклог → в работе → на проверке → готово.
3. SLA на каждый этап, а не «как получится».
4. Один ответственный за переход между статусами.
5. Ежедневный список блокеров, а не общий чат с паникой.

После этого хаос не исчез. Он стал видимым. А это уже управляемая среда 📋


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «по ощущениям». Его фиксируют от обратного: от точки, где бизнес уже начинает терять деньги или доверие.

Кейс: у агентства был запрос на «быстрые правки». Команда отвечала в течение дня, клиент был недоволен, потому что для него «быстро» = до 2 часов. Конфликт решался не через скорость, а через правило.

Что сработало:
1) Разделили типы запросов: срочные, стандартные, плановые.
2) Для каждого типа зафиксировали время первого ответа и время закрытия.
3) Отдельно прописали, что SLA — это не «сделаем сразу», а «примем в работу и дадим прогноз».
4) Добавили окно эскалации: если срок под риском — предупреждение за 30% до дедлайна ⏱

Главное правило: SLA без ресурса — это обещание, которое потом превращается в штраф или хаос. Сначала считаем загрузку и узкие места, потом пишем цифры в договор и регламент. Если цифра не выдерживается на текущей мощности, это не SLA, а желаемый сценарий.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг можно вести двумя способами.

**Подход 1: “все по кругу”**
Каждый рассказывает, чем занят. Итог: 40 минут, 12 тем, 0 решений. Проблемы всплывают поздно, риски расползаются, владелец задачи теряется. Это не контроль, а коллективный лог.

**Подход 2: “по отклонениям”**
На встречу выносится только то, что вышло из плана: блокеры, сдвиги, зависимые задачи, решения, которые нельзя принять в переписке.
Формат простой:
1. Что просрочено
2. Что блокирует
3. Кто принимает решение
4. До какого времени закрываем

Такой митинг короче, но жестче. Он не про отчёт ради отчёта, а про снятие риска и фиксацию следующего шага 📌

Если встреча не заканчивается списком действий, сроков и ответственных — это не статус-митинг, а синхронизация ради синхронизации.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не ловят «по ощущениям». Его вынимают из процесса на этапе, когда ещё есть время на манёвр.

Кейс: агентство сорвало запуск кампании на 4 дня. Причина не в креативе, а в том, что риск не был зафиксирован заранее: у клиента был один согласующий, и он ушёл в отпуск.

Чек-лист, который должен жить у PM перед стартом:

1. Есть ли у задачи владелец с правом финального решения
2. Кто замещает его на период отсутствия
3. Какие зависимости могут остановить этап
4. Что критично для дедлайна: контент, доступы, согласование, бюджет
5. Где точка эскалации, если ответ не пришёл за SLA
6. Что считаем стоп-фактором, а что — просто сдвигом сроков
7. Кто получает сигнал первым: PM, аккаунт, CEO, клиент 🚩

Если пункт не заполнен до старта — риск уже не потенциальный, а операционный.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
За последние 3 месяца в агентских операциях повторяется один тренд: узкое место почти всегда не в «людях», а в стыке передачи ответственности.

Кейс: производство задерживалось на 4–6 дней не из-за загрузки команды, а потому что бриф уходил в работу с разным уровнем полноты. Дизайн ждал уточнений, PM — подтверждений, аккаунт — «почти готово». В итоге цикл согласований растягивался.

Что зафиксировали:
1. Один вход на задачу — только через шаблон брифа.
2. SLA на уточнения — 4 часа, дальше задача не стартует.
3. Статус-таблица с тремя полями: owner / next step / deadline.
4. Ежедневный контроль не по объёму, а по зависшим задачам >24 часов.

Результат: узкое место сместилось из «везде» в одну точку, стало видно, где именно рвётся цепочка. После этого его уже можно чинить, а не обсуждать. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентстве регламент «согласован» был только на словах. На практике: задачи прилетали в чат, сроки менялись в переписке, ответственный назначался задним числом. Итог за месяц: 11 просрочек, 4 конфликта с клиентом, один проект ушёл в убыток.

Провал был не в дисциплине команды. Провал был в том, что регламент писали как описание желаемого поведения, а не как схему управления.

Как надо:
1. Вход: откуда приходит задача и кто имеет право её ставить.
2. Критерии: что считается готово, что не входит в объём.
3. SLA: срок реакции, срок исполнения, окно на уточнения.
4. Роли: кто отвечает, кто согласует, кто информируется.
5. Эскалация: что делаем при блокере через 24/48 часов.
6. Контроль: где фиксируется статус и кто сверяет раз в день.
7. Исключения: что ломает правило и как это оформляется.

Регламент работает не когда его «знают», а когда по нему можно принять решение без чата.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в операционке обычно не «в процессе», а в отсутствии точки контроля.

Кейс: агентство с 14 проектами, 6 аккаунтами и вечным «мы почти закончили». Проблема была не в людях, а в том, что никто не видел статус целиком.

Что сделали:

1. Ввели один реестр проектов.
   У каждого: владелец, дедлайн, риск, следующий шаг.

2. Разделили статусы на 4 состояния:
   не стартовал / в работе / блокер / на согласовании.

3. Поставили SLA на коммуникации.
   Ответ клиенту — до 4 часов, эскалация — через 24.

4. Убили «устные договорённости».
   Любое изменение — только в задаче или протоколе встречи.

5. Сделали weekly review на 20 минут.
   Не обсуждали всё подряд. Только просрочки, блокеры, решения.

Через 3 недели исчез главный шум: «а кто этим занимается?» и «почему мы это узнали в последний момент?».
Хаос уходит не от мотивации, а от структуры. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Однажды мы поставили SLA «на глаз»: ответ клиенту — до 2 часов, финальный апдейт — до конца дня. Снаружи это выглядело аккуратно. Внутри — хаос.

Через неделю стало видно, что SLA нужно собирать не из желания «быть быстрыми», а из карты процесса:

1. Что именно считаем ответом: первый контакт, уточнение, решение, эскалация.
2. Где узкое место: бриф, производство, согласование, правки.
3. Кто владеет шагом: PM, аккаунт, продакшн, клиент.
4. Где граница обещания: рабочие часы, часовой пояс, зависимость от клиента.
5. Что делаем при риске срыва: предупреждение, новый ETA, эскалация.

После этого SLA перестал быть обещанием в вакууме и стал управляемым обязательством. 📌

Главное правило: SLA не ставят сверху на процесс. Его вытаскивают из реальной пропускной способности команды и фиксируют отдельно по этапам. Тогда видно не только срок, но и место, где он ломается.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг обычно превращают в ритуал: все заходят, читают три апдейта и расходятся с тем же риском, с которым пришли.

В рабочем режиме у встречи другая задача: не “рассказать, что делали”, а снять неопределённость по каждому блоку.

Схема:
1. План vs факт за период
2. Блокеры, которые стопорят следующий шаг
3. Решения, которые нужны сегодня
4. Кому и до какого времени уходит действие

Если на встрече нет пункта “решение”, это не статус-митинг, а синхронизация ради синхронизации.

Разрыв шаблона простой: меньше говорящих, больше фиксации. 🧩
Пусть каждый блок заканчивается не комментарием, а конкретным владельцем, сроком и статусом: open / in progress / done / blocked.

Иначе вы не управляете проектом — вы просто слушаете, как команда описывает хаос в реальном времени.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
С утра агентство увидело дыру в графике: у клиента менялся продуктовый бриф, а команда уже ушла в продакшен. До дедлайна — 48 часов. Риск не был «неожиданным»: его просто не держали в системе.

Что сработало в этот раз:
1. На старте проекта ввели риск-реестр на 5 пунктов: бриф, доступы, согласования, контент, окно на правки.
2. Для каждого риска — владелец, триггер и срок проверки.
3. Любое изменение брифа после запуска — сразу в статус «hold» до подтверждения от PM и клиента.
4. Ежедневно — 10-минутный риск-стенд: что горит, что может сорвать срок, кто закрывает.

📌 Вывод простой: риск ловится не «чувством», а точкой входа в процесс. Если у риска нет владельца и триггера, он уже стал проблемой.

Система, которая видит отклонение раньше команды, экономит не время — она экономит срыв.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У клиента выросли сроки сдачи: 14 дней вместо SLA 9. Сначала смотрели не на «кто виноват», а на воронку процесса.

Что нашли:
— 42% задач зависали на согласовании у клиента >48 часов
— 27% — возвращались без ТЗ в нужном формате
— 18% — уходили в доработку из-за размытых критериев приемки
— средний WIP по команде был 11 при норме 6

Что сделали:
1. Ввели статусную таблицу с таймингами: «в работе / на согласовании / на доработке»
2. Прописали SLA на каждый этап: ответ клиента — 24 часа, внутренний ревью — 12 часов
3. Закрыли входящие задачи через шаблон брифа: цель, объем, критерий готовности, дедлайн
4. Ограничили WIP до 6, остальное — в очередь

Результат за 3 недели:
— цикл сократился с 14 до 10 дней
— просрочка упала с 31% до 9%
— доля возвратов по ТЗ снизилась с 27% до 8%

Узкое место почти всегда видно в цифрах. Если его не мерить, команда лечит симптомы, а не процесс. 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка в регламенте — пытаться описать «как правильно», вместо того чтобы зафиксировать, **кто, что, в какой момент и по какому триггеру делает**.

Кейс: агентство написало регламент на 14 страниц. Красиво, подробно, без пробелов. На практике он не работал: команда читала его только когда уже был инцидент.

Что сломано:
1. Нет владельца процесса.
2. Нет входа и выхода из этапа.
3. Нет SLA на согласования.
4. Нет исключений: что делать, если клиент молчит, дедлайн сдвинут, ресурс не вышел.
5. Нет точки контроля — где процесс считается остановленным или просроченным.

Правильный регламент — это не текст ради порядка. Это схема принятия решений: триггер → действие → ответственный → срок → эскалация. Если этого нет, у вас не регламент, а архив 🗂

Минимум для рабочего документа: 1 страница, 1 процесс, 1 владелец, 1 метрика контроля.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве редко лечится “собраться и начать контролировать”. Работает только одно правило: у каждого процесса должен быть один владелец и один критерий готовности.

Кейс. В команде было 14 задач в работе, 6 из них зависали между аккаунтом, продактом и дизайном. Причина не в людях — в размытом маршруте. У задачи не было точки входа, не было SLA на первый ответ, не было понятного статуса “ждёт/в работе/на проверке”.

Что сделали:
1. Назначили одного owner на каждый тип задачи.
2. Зафиксировали 4 статуса, без самодеятельности.
3. Ввели SLA: первый ответ — до 2 часов, передача между отделами — в тот же день.
4. Любая задача без срока и ответственного не попадает в работу.

Через 2 недели количество “зависших” задач упало в 3 раза. Не потому что команда стала сильнее. Потому что система перестала создавать двусмысленность. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA можно ставить двумя способами: по обещанию или по возможности системы.

Кейс агентства: клиент просит «ответ в течение часа». Команда ставит SLA = 1 час на всё. Итог предсказуем: в пике 30–40% запросов нарушают срок, потому что нет приоритизации, резервов и окна на эскалацию.

Второй подход — считать SLA от процесса:
1) входящий запрос классифицируется за 10 минут;
2) обычный — ответ до 4 часов;
3) срочный — до 1 часа, но только через триггер;
4) эскалация через 15 минут, если нет владельца;
5) исключения фиксируются отдельно.

Разница простая: первый SLA выглядит красиво в договоре, второй живёт в операционке.

Если SLA не связан с мощностью команды, он превращается в штрафной лист. Если связан — в управляемый регламент. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен превращаться в разговор «что у кого горит». Его задача — за 15–30 минут снять блокеры, зафиксировать отклонения и обновить план.

Чек-лист:
1. До встречи соберите факты: что обещали, что сделали, где просадка по срокам.
2. Откройте один экран: план, ответственные, дедлайны, риски.
3. Идём по каждому пункту одинаково: статус → блокер → следующий шаг → владелец.
4. Не обсуждаем решения «в моменте», если нужен разбор — уводим в отдельный слот.
5. Все новые задачи сразу получают owner и дату, иначе они исчезнут.
6. Если срок сдвигается, фиксируйте причину и новый контрольный чекпоинт.
7. В конце — короткое резюме: что изменилось, кто что делает, когда следующий контроль.

Если после митинга у команды нет обновлённого списка действий — встреча была просто шумом. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В агентских операциях риск редко выглядит как авария. Чаще — как сдвиг на 1–2 дня, который сначала считают «рабочим шумом».

Тренд, который видно у сильных команд: риски ловят не в конце спринта, а на этапе входа задачи в систему. Если нет поля «что может сорвать срок» — вы не управляете риском, вы просто фиксируете факт 😐

Кейс: проект на 6 недель начал ехать уже на 4-й день. Причина была не в исполнителе, а в связке:
— нет согласованного входного брифа
— у заказчика 3 точки согласования
— дедлайн указан без буфера
— изменения прилетают в чат, не в таск-трекер

Что сработало:
1. Вводим risk-check на старте: зависимость, окно согласования, ресурс, внешний фактор
2. Для каждого риска — владелец и триггер
3. Если триггер сработал, задача автоматически уходит в красный статус
4. Раз в 48 часов — короткий risk-review вместо «посмотрим по ходу» ✅

Смысл простой: риск должен появиться в таблице раньше, чем в слайде для клиента.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Срыв произошёл не в производстве, а на стыке передачи задач.

Кейс: агентство, 14 человек, запуск кампании для крупного клиента. На входе — 3 согласования, 1 дедлайн, 0 владельцев по этапам. Итог: дизайнер сделал макет в старой версии, аккаунт отправил его в согласование, клиент вернул правки, продакшн потерял 2 дня.

Разбор показал узкое место: не исполнение, а handoff между отделами. У задачи не было:
— одного owner;
— точки контроля перед отправкой;
— статуса, который виден всем;
— правила, что считается «готово».

Что сделали:
1) Ввели чекпоинт перед внешней отправкой.
2) Назначили одного ответственного за сквозной статус.
3) Разбили процесс на 5 этапов с SLA на каждом.
4) Зафиксировали шаблон передачи: файл, версия, комментарии, дедлайн.

После этого количество возвратов сократилось, а срывы перестали выглядеть как «кто-то не успел». Это был не человеческий фактор. Это был провал схемы.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут “чтобы было”. Его собирают, когда процесс уже ломается на людях.

Кейс: в агентстве запуск проекта каждый раз зависал на одном и том же — бриф не был полным, сроки назывались на глаз, команда стартовала с разными ожиданиями.

Собрали регламент по 5 блокам:

1. Вход
Кто инициирует запуск, какие данные обязательны, что считается “готово к старту”.

2. Роли
Кто отвечает за бриф, кто утверждает сроки, кто фиксирует риски. Без двойных трактовок.

3. Шаги
Порядок действий по минутам, а не “потом разберёмся”.

4. SLA
Срок ответа на бриф, срок согласования, дедлайн на обратную связь. Если срок нарушен — что происходит дальше.

5. Исключения
Что делать, если клиент не дал данные, команда перегружена, задача срочная. ⚠

Итог: меньше ручных уточнений, меньше срывов на старте, проще контролировать загрузку.

Регламент работает только если его можно открыть и сразу применить. Если нужен комментарий к каждому пункту — это не регламент, а заметка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У нас был типичный хаос агентской операционки: задачи летели в чат, сроки жили отдельно от реальности, а статус проекта узнавался только в момент, когда клиент уже спрашивал «что по делу?».

Я собрал это в схему из 4 слоёв:

1. Один входящий канал для задач — без дублей и «передал в личку».
2. Единый статус-трекер: что в работе, кто owner, дедлайн, риск.
3. Ежедневный контрольный слот на 15 минут: блокеры, просрочки, зависимости.
4. Правило эскалации: если срок под угрозой — фиксируем это до дедлайна, а не после.

Через 2 недели исчезла главная проблема: команда перестала угадывать приоритеты. Появился видимый backlog, а не ощущение вечной срочности. 📍

Хаос почти всегда держится не на объёме задач, а на отсутствии маршрута движения задач. Если маршрут есть — система начинает работать без лишнего шума.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA нельзя ставить по ощущениям. Его ставят от цены ошибки.

Кейс: агентство обещало клиенту «отвечаем быстро» и «правки в тот же день». Итог — команда жила в режиме пожара, а клиент считал это нормой. Конфликт возник не из-за скорости, а из-за отсутствия границы между запросом и обязательством.

Схема была такой:
1) фиксируем типы запросов;
2) для каждого — владелец;
3) для каждого — срок реакции, срок решения, канал эскалации;
4) отдельно — что не входит в SLA.

Пример разрыва шаблона: не все SLA должны быть быстрыми.
Иногда правильный SLA — «подтверждаем получение за 30 минут, решение — до конца дня». Это лучше, чем обещать мгновенность и срываться в хаос.

SLA работает не когда он красивый, а когда по нему можно штрафовать, эскалировать и закрывать спор без переписки на 40 сообщений. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На проекте с 14 подрядчиками статус-митинги перестали быть встречами и стали источником шума: 40 минут обсуждали «что делаем», а в Jira — пусто. Пересобрали формат за 1 день.

Схема теперь такая:
1. 5 минут — только блокеры.
2. 10 минут — статус по критичным задачам: done / in progress / risk.
3. 5 минут — решения, которые нужно зафиксировать сразу.
4. 5 минут — дедлайны и владельцы без пересказа истории.
5. Остальное — в отдельный follow-up с нужными участниками.

Жёсткое правило: на встрече не обсуждаем всё подряд. Если вопрос не меняет срок, риск или ресурс — он уходит в чат или в таск. 📌

После перехода:
— время встречи сократилось с 50 до 20 минут;
— исчезли повторные обсуждения одних и тех же задач;
— просрочки стали видны в день, а не через неделю.

Статус-митинг работает только как инструмент контроля. Если он превращается в обмен мнениями — это уже не управление.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не видно в отчёте, пока он не стал просрочкой.

Кейс: в агентстве 14 проектов, срыв по срокам рос 3 месяца подряд. Причина оказалась не в команде, а в метриках контроля.

Что отслеживали:
— % задач, ушедших за SLA;
— среднее отклонение от плана по неделе;
— долю задач без владельца;
— число возвратов на доработку;
— возраст задач в статусе «в работе» > 5 дней.

Порог срабатывания:
— SLA breach > 12%;
— tasks without owner > 0;
— rework rate > 18%;
— 2 недели подряд рост drift по плану.

Когда эти цифры свели в один дашборд, риск стал виден за 7–10 дней до срыва. 📊

Вывод простой: если метрика не переводится в действие, это не контроль, а архив. Нужен не список проблем, а правило: какой порог, кто получает сигнал, что делает в течение 24 часов.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место обычно ищут не там, где больно, а там, где громко.

Типовая ошибка агентств: начинают “ускорять” людей, когда проблема в схеме передачи работы. Меняют исполнителя, докидывают контроль, ставят дедлайны жёстче — а поток всё равно стоит.

Разбор по факту:
- лиды приходят без критериев входа;
- брифы неполные;
- согласование растянуто на 3 круга;
- в статусах нет владельца;
- задачи зависают между продажами, аккаунтом и продакшеном.

Что фиксит узкое место:
1. Замерить, где задача лежит дольше всего.
2. Назначить одного владельца на каждый этап.
3. Описать вход/выход для этапа в 3–5 строк.
4. Поставить SLA не на “всю задачу”, а на каждый переход.
5. Убрать ручные согласования, где нет решения по сути.

Почти всегда тормозит не команда, а стык между командами.
Если не описан переход, система всегда создаёт очередь. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут «на всякий случай». Его собирают, когда процесс уже ломается в одном и том же месте.

Кейс из агентства: согласование креативов каждый раз зависало на одном из трёх шагов — бриф, правки, финальное ОК. Команда спорила, кто должен пинговать клиента, кто фиксирует изменения и когда считать задачу просроченной. В итоге сделали не «большой документ», а регламент в 7 строк:

1. Вход: бриф без него не уходит в производство.
2. Ответственный: один owner на весь цикл.
3. SLA на первый ответ клиента — 24 часа.
4. Все правки только в одном канале.
5. После второго круга правок — эскалация на PM.
6. Финальное ОК подтверждается письменно.
7. Если SLA нарушен — задача переводится в риск-статус.

После этого исчезла главная проблема: неясность, кто и когда принимает решение. Регламент полезен не объемом, а тем, что снимает спорные зоны ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве обычно не исчезает сам. Его либо разрезают на правила, либо раз за разом тушат руками.

Кейс: у команды было 18 активных проектов, сорванные дедлайны и постоянные «а кто это должен был сделать?». Сравнили два подхода.

**Подход 1 — ручное управление**
- задачи в чатах;
- статусы в головах;
- контроль по ощущениям;
- эскалация только после срыва.

Итог: много шума, мало прозрачности. Ошибки повторяются, потому что причина не фиксируется.

**Подход 2 — процессная схема**
- один реестр проектов;
- статусы по одному шаблону;
- SLA на ответы и согласования;
- ежедневный контроль блокеров;
- postmortem по каждому срыву.

Итог: меньше обсуждений, больше управляемости. Хаос не исчез, но стал измеримым. А то, что измеряется, уже можно ограничить. 📌

Если в команде всё держится на памяти людей — это не система. Это риск.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят “на глаз”. Его собирают из 3 входов: объем, риск, цена задержки.

Кейс: агентство ведет лидогенерацию для B2B-клиента. До SLA было: “отвечаем быстро”. Итог — спорные ожидания, просрочки, хаос в чатах.

Чек-лист фиксации SLA:
1. Описать типы запросов: лид, правка, инцидент, согласование.
2. Для каждого типа задать время реакции и время решения.
3. Отдельно прописать рабочие часы и что считается паузой клиента.
4. Назначить владельца SLA: кто отвечает за контроль.
5. Добавить эскалацию: через сколько минут/часов подключается тимлид.
6. Зафиксировать формат подтверждения: чат, таск-трекер, письмо.
7. Привязать штраф/компенсацию только к тем SLA, которые можно измерить 📌

Если SLA нельзя проверить по логам — это не SLA, а обещание.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
За последние 2 месяца в агентских командах повторяется один сдвиг: статус-митинг перестаёт быть “созвоном на 30 минут” и становится точкой управления рисками.

Кейс: проект с 6 параллельными задачами, 4 исполнителя, 2 клиента. До этого статус строился как круг отчётов: каждый говорил, что сделал. Итог — 40 минут ушло на перечисление факта, а блокеры всплывали уже после дедлайна.

Что изменили:
1. В начале фиксируют 3 риска по проекту.
2. Обсуждают только отклонения от плана.
3. По каждой задаче называют: статус / владелец / следующий шаг / дедлайн.
4. Если решения нет за 2 минуты — вопрос уходит в отдельный слот.
5. В конце — короткий список эскалаций.

Результат: встреча сократилась с 40 до 18 минут, а просрочки начали ловиться до того, как их увидел клиент. 📋

Статус-митинг больше не про синхронизацию всех со всеми. Это контрольная точка, где видно: где план ломается и кто это чинит.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Проект сорвался не из-за срока. Из-за того, что риск не был назван вслух.

Кейс: агентство вело запуск для клиента. В плане — 12 задач, 4 согласования, 1 дедлайн. На бумаге всё сходилось. В реальности продакшн завис на этапе утверждения креативов: клиент мог ответить через час, а мог через три дня.

Что пошло не так:
1. Риск был известен, но не зафиксирован в статусе.
2. Владельца риска не назначили.
3. Дедлайн считали от задачи, а не от точки блокировки.
4. В отчёте стоял зелёный статус до момента, когда стало поздно.

Как нужно было сделать:
— ввести статус «ждём внешний ответ»;
— ставить SLA на согласование;
— назначать escalation point на 24 часа;
— считать буфер не «на всякий случай», а как часть плана.

Вывод простой: риск ловится не интуицией, а отдельной строкой в контроле. Если риск не попал в таблицу — для команды его не существует. ⚠


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Команда не «тормозит». Обычно ломается один из узлов процесса.

Кейс: в агентстве сорвался запуск проекта на 9 дней. Разбор показал 4 узких места:

1) Входные данные приходили без единого шаблона.
   Результат — брифы возвращались на доработку по 3 раза.

2) Согласование висело на одном человеке.
   Результат — любой отпуск превращался в стоп-кран.

3) Нет SLA на ревью и правки.
   Результат — задача считалась «в работе», но фактически простаивала.

4) Статусы обновлялись вручную и с опозданием.
   Результат — руководитель видел картину уже после срыва.

Что сделали:
— ввели один шаблон входа;
— назначили резервного согласующего;
— прописали SLA на каждый этап;
— перевели статусы в ежедневный контроль по одному окну обновления 📌

Через 2 недели цикл сократился с 14 до 8 дней. Не за счёт ускорения людей. За счёт того, что убрали точки, где процесс терял время.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишется «на всякий случай». Он появляется после сбоя.

У меня был кейс: проект разваливался не из-за людей, а из-за разъезжающихся ожиданий. Дизайнер считал задачу закрытой после макета. PM — после согласования. Клиент — после правок. Каждый был прав, но дедлайн горел.

Тогда я собрал регламент в 4 слоя:
1) вход задачи: что считается стартом;
2) точки контроля: когда и кто подтверждает статус;
3) критерий готовности: что значит «сделано»;
4) эскалация: через сколько часов и кому уходит риск. 🧩

После этого спор исчез. Не потому что команда стала «сильнее», а потому что у каждого появилась одна и та же схема.

Хороший регламент — это не документ для архива. Это инструмент, который убирает двусмысленность до того, как она превращается в срыв.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве редко выглядит как катастрофа. Чаще — как «всё почти готово», «сейчас уточним у клиента», «это в голове у проджекта».

Кейс: команда из 18 человек жила в Slack, Notion и пяти чатах. Срывы были не из-за нагрузки, а из-за отсутствия точки сборки. Решение — не новый сервис, а смена логики управления.

1. Один вход для задач
2. Один статус-реестр
3. Один дедлайн на задачу, без «примерно»
4. Один ответственный, даже если исполнителей двое
5. Ежедневный контроль только по отклонениям

Через 2 недели исчезли спорные «я думал, это не ко мне». Через месяц сократилось количество ручных уточнений. 📉

Разрыв шаблона простой: порядок в агентстве начинается не с дисциплины людей, а с того, что система перестаёт допускать двусмысленность.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У клиента сгорел чат: заявки шли в Telegram, сроки обещали «по ощущениям», а в отчёте всё выглядело нормально. Пока не начали ставить SLA по факту нагрузки.

Схема простая:
1) Считаем входящий поток по каналам за 2–4 недели.
2) Делим запросы на классы: критичный / стандартный / низкий.
3) Для каждого класса фиксируем: время первого ответа, время решения, кто владелец.
4) Отдельно прописываем окна работы и исключения: выходные, ночные, форс-мажор.
5) Вводим эскалацию: через сколько минут/часов задача уходит выше.
6) Проверяем SLA на истории: выдерживает ли команда реальную нагрузку.

Главная ошибка — ставить один срок на всё. Тогда SLA становится декорацией, а не управлением.

Рабочий вариант: SLA не «сколько хотим», а «что команда гарантированно держит при текущем потоке и составе». ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг перестаёт быть разговором, когда у него есть входные данные и выходной артефакт.

Кейс агентства на 14 человек. До изменений встреча длилась 45 минут, 60% времени уходило на пересказ. После ввели 5 метрик:
— задачи в риске по сроку;
— % закрытых задач за неделю;
— просрочка по владельцам;
— загрузка по людям;
— блокеры старше 24 часов.

Регламент:
1. 3 минуты — план по цифрам.
2. 7 минут — отклонения от плана.
3. 5 минут — блокеры и решения.
4. 2 минуты — фиксация новых дедлайнов.
5. В конце — один список действий, без устных договорённостей.

Эффект за 3 недели: встреча сократилась до 18 минут, просрочка упала с 22% до 9%, блокеры начали всплывать в день появления, а не на конце спринта 📊

Если в статусе нет метрик, это не контроль. Это синхронизация мнений.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Ошибка, которую делают почти все: начинают «ловить риски» уже после срыва дедлайна.

В агентском операционном контуре риск не выглядит как пожар. Он выглядит как:
— задача без владельца;
— согласование без срока;
— зависимость, которую никто не внес в план;
— клиентское «вернёмся завтра» без даты.

Кейс: проект на 6 недель. На 2-й неделе команда видит, что дизайн задерживается на 1 день. Это не проблема. Проблема — если этот 1 день не попадает в реестр рисков и не запускает пересборку графика. Через 4 дня задержка превращается в сдвиг всей цепочки: производство, QA, финальное согласование, релиз. 🔻

Рабочая схема:
1) фиксируем отклонение;
2) назначаем владельца риска;
3) ставим срок пересмотра;
4) считаем влияние на дедлайн;
5) заранее пишем план B.

Риск — это не «что-то может пойти не так». Риск — это уже измеримое отклонение, которое не внесли в контроль.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место в агентстве почти всегда выглядит как «все заняты», но по факту ломается один участок: согласование, правки или ручная сборка отчётов.

Правило из опыта: сначала ищем не виноватого, а очередь. Если задача застряла, значит у неё есть один из трёх признаков:
1) решение ждёт одного человека;
2) входные данные приходят кусками;
3) на шаге нет SLA.

Как фиксить:
— рисуем цепочку передачи задачи;
— отмечаем, где она стоит >24 часов;
— вводим лимит на незавершённые задачи у одного исполнителя;
— убираем всё, что не требует экспертного решения, в шаблон или чек-лист.

Если узкое место не описано, его не существует для управления. Если описано — его можно считать, нагружать и чинить. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Есть два способа собрать регламент.

1. **«Как должно быть»**
Пишут красивую схему на 3–5 страниц.
Плюс: выглядит солидно.
Минус: команда не живёт по ней. В реальности остаются серые зоны, а спорные случаи решаются в чате.

2. **«Как ломается процесс»**
Сначала фиксируют, где именно теряются сроки, кто ждёт кого, на каком шаге возникают возвраты, что считается ошибкой и кто её закрывает. Потом — только нужные правила.

Кейс: в агентстве был регламент согласования макетов. Первый вариант описывал идеальный маршрут. Второй — отдельно зафиксировал SLA ответа клиента, лимит правок, окно эскалации и критерий «задача закрыта».
После этого исчезли вопросы «а кто должен был ответить?» и «почему дедлайн сдвинулся?». 📋

Хороший регламент — это не документ про порядок. Это документ про точки риска. Если в нём нет исключений, ролей и сроков реакции, это не регламент, а презентация.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в операционке не «убирается» мотивацией. Он срезается через контур контроля.

Кейс: агентство росло, задачи жили в чатах, дедлайны сдвигались, статус проекта узнавали по факту просрочки.

Что сделали:

1. Ввели один вход для задач — форма или PM, без прямых «сделай срочно» в личку.
2. Зафиксировали SLA на ответ и старт: кто, когда, в каком формате.
3. Разбили проекты на статусы: new / in progress / review / blocked / done.
4. Поставили ежедневный контроль: 15 минут, только блокеры и риски.
5. Назначили владельца каждого дедлайна. Не команды, а одного ответственного.
6. Раз в неделю — сверка плана, загрузки и просрочек.
7. Все изменения — только через один канал эскалации. ⚙

Результат: меньше ручного пинга, прозрачные сроки, просрочка видна до того, как становится проблемой.

Если в системе нет правил входа, статусов и владельцев — там будет не процесс, а шум.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем один тренд: SLA перестали ставить «по ощущениям». В агентских операциях это больше не про обещание клиенту, а про управляемую нагрузку команды.

Кейс: у проекта было 12 каналов входящих задач, сроки жили в чатах, а просрочки считались постфактум. Пересобрали SLA в 3 слоя:

1. **Вход** — что считается принятым в работу
2. **Реакция** — за сколько даём первый ответ
3. **Исполнение** — за сколько закрываем задачу

Дальше привязали SLA не к типу клиента, а к **типу риска**: деньги, запуск, блокер, обычная операционка. Это сразу убрало хаос с приоритетами.

Что сработало:
- один канал приёма
- фиксированное окно реакции
- отдельный список исключений
- отчёт по нарушениям раз в неделю 📊

Главный вывод: SLA работают только там, где у них есть владелец, измерение и цена нарушения. Иначе это не регламент, а декорация.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг у нас однажды превратился в ритуал без управления.

15 человек, 40 минут, один и тот же круг: «всё в работе», «почти готово», «ждём ответ». На выходе — ноль решений, два сорванных дедлайна и один клиентский эскалейшн.

Разобрали провал. Ошибка была не в людях, а в формате:
1. Не было владельца встречи.
2. Не было шаблона статусов.
3. Не фиксировались блокеры с ответственным и сроком.
4. Обсуждали задачи, а не отклонения от плана.

Пересобрали правило:
- до митинга — статусы в таблицу;
- на встрече — только красные и жёлтые;
- у каждого риска есть owner, next step и deadline;
- решения сразу в протокол, без «потом внесём».

После этого статус-митинг стал не разговором, а контуром контроля. 20 минут вместо 40, и главное — появилось управление, а не имитация.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск ловится не «чутьё̈м», а точками контроля.

Кейс: агентство вело запуск для клиента на 6 недель. На 3-й неделе проект начал сдвигаться. Разбор показал: риски были, но не были заведены в систему.

Что сработало:

1. На старте зафиксировали зависимости: кто от кого ждёт контент, доступы, согласования.
2. Поставили SLA на ответы: 24 часа на комментарий, 48 часов на финальное согласование.
3. Ввели weekly risk review: 10 минут, только факты — что горит, что блокирует, что просрочено.
4. Назначили владельца риска. Не «команда», а конкретный человек.
5. Добавили триггеры: если задача стоит >2 дней без движения — автоматом уходит в красную зону 🔴

Итог: риски перестали всплывать в конце спринта. Они стали видны до того, как превращались в срыв дедлайна.

Правило простое: если риск нельзя показать в таблице статусов, значит, его нет в управлении.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте дедлайн срывался не из-за команды, а из-за одного узла: согласование креативов.
Снаружи выглядело как «медленно делают дизайн». По факту — каждый круг правок ждал ответа от клиента по 2–3 дня, а дальше всё вставало в очередь.

Я разложил процесс по схеме и нашёл узкое место в месте передачи, а не в производстве. Что сделал:

1. Ввёл SLA на ответ: 24 часа, иначе считаем шаг принятым.
2. Разбил согласование на 2 окна в неделю вместо постоянного чата.
3. Сделал один лист статусов: кто держит задачу, что блокирует, какой следующий шаг.
4. Убрал «пакетную» отправку 10 вариантов — оставили 2, но по критериям.

Через 2 недели цикл сократился с 9 до 5 дней.
Вывод простой: узкое место редко сидит в исполнителе. Чаще — в точке, где нет правил передачи, сроков ответа и одного владельца.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент ломается не на тексте. Он ломается на допущениях.

Кейс: агентство ввело «единый порядок согласования». На бумаге всё было ровно: кто инициирует, кто подтверждает, сколько часов на ответ. Через 2 недели — 9 просрочек, 4 конфликта, 1 сорванный дедлайн.

Разбор показал: регламент писали под идеальный сценарий, где:
— у клиента один ЛПР;
— у команды всегда есть свободный слот;
— правки приходят одним пакетом.

Это не регламент. Это фантазия.

Нормальный регламент строится наоборот:
1) фиксируем не «как должно быть», а где процесс чаще всего рвётся;
2) задаём исключения до того, как они случились;
3) назначаем владельца каждого перехода;
4) прописываем SLA не для всех, а для критичных точек;
5) отдельно описываем, что делать при молчании, споре и срыве.

Если регламент нельзя пройти глазами и предсказать сбой — он декоративный.
Если можно — это уже рабочий контроль, а не документ 📎


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Вчера агентство встало на трёх точках сразу: клиент шлёт правки в чат, PM ведёт задачи в Notion, дизайнер работает «по памяти». На выходе — один макет уходит в прод без финального согласования, второй теряется между комментариями, третий задерживается на сутки.

Разобрали инцидент как postmortem. Причина не в людях, а в отсутствии единого контура управления.

Что внедрили за 2 часа:
1. Один канал входа для всех правок.
2. Единый статус-лист: new / in review / approved / blocked.
3. SLA на комментарии: до 2 часов внутри дня.
4. Правило: без фиксации в трекере задача не существует.
5. Финальное окно проверки перед отправкой клиенту.

Результат: хаос не исчез, но стал управляемым. Команды перестали искать, кто что «видел», и начали работать по одному сценарию. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «на глаз». Его собирают из трёх чисел: входящий поток, время обработки и допустимый хвост просрочек.

Кейс агентства: 48 заявок в неделю, 2 аккаунта, 1 дизайнер на подхвате. Без SLA ответы клиентам уходили за 9–12 часов, а в пике — за 1,5 дня. Ввели 3 уровня:

1. первый ответ — до 2 часов в рабочее время
2. план работ — до 24 часов
3. критический инцидент — реакция до 30 минут

Дальше посчитали нагрузку. На 1 аккаунта безопасно держать не больше 18 активных тикетов в день. Если выше — SLA начинает ломаться, и это уже не «сбой», а неверная норма.

Правило простое: SLA без capacity-плана — это обещание, а не регламент. Если нет лимита входа, приоритета и окна на эскалацию, цифры не сойдутся 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг ломают одной типовой ошибкой: на него тащат отчет вместо решения.

Кейс: агентство, 14 человек, утренний синк на 30 минут. По факту — каждый по очереди рассказывает, что сделал вчера, что делает сегодня и «вроде без блокеров». На выходе:
— 12 минут ушло на новости без риска;
— реальные блокеры всплыли в конце;
— решения не зафиксированы;
— через 2 дня те же вопросы снова в чате.

Правильная схема другая:
1. Сначала блокеры и риски.
2. Потом задачи с дедлайном до 72 часов.
3. Потом только короткий статус по критичным проектам.
4. В конце — кто что делает, до какого времени, в каком канале подтверждает.

Если на встрече нет решения, это не статус-митинг, а синхрон ради синхрона. Такой формат не управляет сроками. Он только создает видимость контроля. 🧭


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Если риск не зафиксирован в схеме, он уже работает против вас.

Кейс: агентство вело запуск сайта. На старте всё выглядело чисто: дизайн, копирайт, разработка, согласование. Срыв пришёл не в дедлайн, а раньше — на этапе правок. Клиент менял вводные без лимита, а команда не считала это отдельным риском. В итоге сроки поплыли, а виноватым оказался «плохой менеджмент».

Правило из этого кейса простое: риск ловим не по факту, а по триггеру.
Если есть:
— зависимость от одного человека
— больше 2 точек согласования
— внешнее ожидание без SLA
— правки без лимита
— задача без владельца

значит риск уже активен.

Рабочая схема: на старте проекта ведёте таблицу из 4 колонок — риск, триггер, владелец, действие при срабатывании. Не список проблем, а журнал условий. ⚙

Так вы не «предугадываете» сбой. Вы заранее знаете, где он начнётся.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс: у агентства постоянно горели дедлайны на этапе согласований. Узкое место нашли не в «скорости команды», а в точке передачи между аккаунтом и продакшеном.

Сравнили 2 подхода.

1) Ручное спасение: менеджер каждый день дергал исполнителей, переносил сроки в чатах, собирал статус по голосу.
Результат: хаос снижался на день, потом возвращался. Причина задержек не фиксировалась.

2) Система контроля:
— входной бриф по шаблону
— SLA на каждый этап
— статус-таблица с владельцем и датой
— эскалация через 2 часа просрочки
— причина срыва заносится в реестр

Что сработало: не ускорение людей, а видимость очереди и правил перехода. После этого стало видно, где реально узко: у клиента на аппруве, у дизайна на правках или у PM на сборе вводных. 🧩

Правило: если узкое место лечат ручным пинком — оно вернется. Если его переводят в регламент — оно становится управляемым.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишется “на всякий случай”. Он нужен там, где процесс ломается повторно.

Кейс: у агентства каждый запуск проекта срывался на одном и том же — бриф терялся между продажами и продакшеном, сроки обсуждались в чатах, ответственность размазывалась. Решение — собрать регламент как чек-лист.

Структура:
1. Вход: кто запускает процесс и что считается стартом.
2. Входные данные: какие документы обязательны.
3. Роли: кто делает, кто согласует, кто отвечает за SLA.
4. Шаги: порядок действий без “по ситуации”.
5. Тайминг: дедлайны на каждом этапе.
6. Эскалация: что делать, если срок под угрозой.
7. Выход: какой результат считается завершением.

Правило простое: если пункт нельзя проверить, это не регламент, а пожелание 📌

После внедрения такой схемы исчезает спор “кто должен был”, и появляется контрольная точка для каждого этапа.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем один и тот же тренд в агентствах: хаос почти всегда маскируется под «гибкость».

Кейс: команда из 18 человек, 40+ активных задач, сроки срываются не из-за нагрузки, а из-за отсутствия точки контроля. У каждого свой статус, у PM — один, у аккаунта — другой, у исполнителя — третий. В итоге управление идёт не по процессу, а по переписке.

Что убрали в первую очередь:

1. Один источник статуса — только в трекере, не в чатах.
2. Ежедневный cutoff по задачам до 16:00.
3. SLA на ответы внутри команды: до 2 часов, если задача в работе.
4. Один формат эскалации: что сломалось, кто владелец, до какого времени чинит.
5. Еженедельный разбор просрочек без поиска виноватых, только по причине сбоя.

Через 3 недели хаос не исчез полностью. Но исчезла его главная форма — неопределённость.
📌 Когда статус виден, а правила одинаковы для всех, управление перестаёт быть ручным.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Сорвали запуск не из-за дизайна и не из-за стратегии. Провал был в SLA.

Кейс: агентство обещало клиенту «ответ в течение дня». Звучит безопасно. На практике это означало:
— лиды отвечали через 3–6 часов,
— правки по креативам висели сутки,
— согласование с юристом вообще не попадало в рамки.

Через 2 недели клиент начал писать напрямую фаундеру. Дальше пошла ручная эскалация, потеря очереди и конфликт между аккаунтом и продакшеном.

Что было неправильно:
1. SLA был сформулирован как обещание, а не как правило процесса.
2. Не разделили типы запросов: срочные, обычные, блокирующие.
3. Не назначили владельца времени реакции и владельца времени решения.

Как надо:
— Response time отдельно
— Resolution time отдельно
— окна по приоритетам
— точка эскалации через N минут
— штраф не за факт, а за пропуск статуса 🧷

SLA — это не про «успеем». Это про то, где у процесса есть границы, а где начинается ручной пожар.