topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA ставят не “по ощущениям”, а от загрузки и допустимого риска.

Кейс: agency-ops, 14 активных проектов, 3 аккаунта, 2 проджекта. Раньше срок ответа клиенту был «в течение дня». Итог: 19% писем висели больше 24 часов, 6 эскалаций за месяц, просадка по доверию.

Что сделали:
1) Разбили запросы на 3 класса: критичный / рабочий / низкий приоритет.
2) Посчитали медиану ответа за 30 дней: 1ч 40м.
3) Заложили буфер 30–40% на пики и согласовали SLA по классам.

Новая схема:
— критичный: ответ до 1 часа
— рабочий: до 4 часов
— низкий: до 1 рабочего дня

Контроль не по факту срыва, а по метрикам:
— % ответов в SLA
— среднее и медианное время ответа
— доля просроченных задач
— число эскалаций на 10 запросов

Если SLA не бьётся с фактической нагрузкой, это не регламент, а источник будущих конфликтов ⚙


network: hypewave

cluster: agency-ops

channel_slug: ops-control-tower

channel_name: Ops Control Tower

topics: планирование

topics: ресурсное планирование

format: text

content:
Статус-митинг ломают одной привычкой: начинают обсуждать задачи вместо управления рисками.

Кейс из агентства: еженедельный созвон на 40 минут, 12 участников, 18 задач в повестке. В итоге — кто что делал, кто кому не ответил, где «почти готово». На выходе ноль решений.

Как должно быть устроено:
1. До митинга — один статус-дашборд: задача, владелец, дедлайн, блокер, следующий шаг.
2. На встрече — не пересказ, а только отклонения от плана.
3. Каждый блокер переводится в решение: кто снимает, к какому часу, что меняется в сроке.
4. Все задачи без владельца = мусор. Их не обсуждают, их назначают.
5. В конце — фиксируется один список: риски, решения, новые дедлайны.

Если после созвона у команды остались «поняли, обсудили, вернёмся» — это не статус-митинг. Это дорогая форма шума. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Если риск не зафиксирован в момент появления, он уже работает против проекта.

Кейс из агентства: на запуске кампании всё выглядело «в графике», но через 4 дня подрядчик начал сдвигать сроки. Проблема была не в дедлайне, а в том, что зависимость от одного исполнителя не была внесена в контрольную схему.

Правило, которое вытащили из этого:
1. Любая задача с внешней зависимостью = риск по умолчанию.
2. У риска должен быть владелец, триггер и срок реакции.
3. Если риск не попал в статус-апдейт, он не существует для управления.
4. Красный флаг ставим не на факт срыва, а на первое отклонение от SLA.

📌 Рабочая форма: риск = причина / вероятность / эффект / действие / дедлайн проверки.

С этого момента мы перестали «наблюдать за проблемой» и начали управлять ею до того, как она съедает план.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс из agency-ops: в производстве проседал срок сдачи креативов. Узкое место было не в людях, а в точке контроля.

Сравнили два подхода.

1) Локальный фикс
Дали дизайнеру «помощника», ввели напоминания, ускорили согласования вручную.
Эффект: быстрее на 1–2 дня, но хаос остался. Узкое место просто сместилось в другой участок цепочки.

2) Системный фикс
Разложили поток по стадиям: бриф → черновик → ревью → финал.
Для каждой стадии зафиксировали: владелец, SLA, вход/выход, правило эскалации.
Добавили WIP-лимит и ежедневный контроль зависших задач.
Эффект: задержки стали видны до дедлайна, нагрузка выровнялась, просадка ушла.

Вывод простой: если проблема повторяется, лечить нужно не исполнителя, а узел процесса. Иначе вы чините симптом, а не схему.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут “на всякий случай”. Его собирают под сбой, который уже случился или почти случится.

Кейс: у агентства регулярно срывались дедлайны на запуск кампаний. Причина не в людях, а в дыре между этапами: бриф был, но критерии готовности — нет.

Чек-лист, по которому собрали регламент:
1. Зафиксировать триггер: что запускает процесс.
2. Определить входы: какие данные нужны, кто их дает.
3. Описать выход: какой результат считается готовым.
4. Назначить владельца каждого шага.
5. Прописать SLA по каждому узлу.
6. Добавить точки контроля и эскалации.
7. Указать, что делать при отклонении от срока.

После этого регламент стал не документом “для архива”, а схемой управления риском. Если шаг нельзя проверить, его не существует. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечен повторяющийся тренд у агентств: хаос почти всегда живёт не в людях, а в стыках между ними.

Кейс. Команда из 14 человек, 9 проектов, срывы по срокам раз в неделю. Внешне — перегруз. По факту — нет единой схемы передачи задач, статусы живут в чатах, дедлайны в голове у PM, риски всплывают уже после просадки 📉

Что убрали за 10 дней:
1. Один реестр задач вместо 4 каналов и 6 таблиц
2. Формат статуса: что сделано / что блокирует / что нужно от кого
3. SLA на ответы внутри команды: 2 часа в рабочее время
4. Ежедневный risk-check на 7 минут
5. Один владелец на каждый результат, не на «помочь с задачей»

Итог: меньше суеты, больше предсказуемости. Хаос не исчезает сам — его вытесняет регламент. Если процесс нельзя описать в 5 строках, он уже создаёт риск.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Провал по срокам редко выглядит как катастрофа. Чаще — как «ну почти успели».

Кейс: агентство взяло задачу на 48 часов. Команда читала это как «сделаем за двое суток», клиент — как «получу готовое решение через 48 часов с учётом согласований». Разница в трактовке стоила 4 дней задержки, одного эскалационного звонка и пересборки плана.

Ошибка была не в скорости. Ошибка была в том, что SLA не был разложен по этапам.

Как надо:
1. Фиксировать точку входа: когда таймер стартует.
2. Разделять SLA на этапы: ответ, первичная версия, правки, финал.
3. Указывать стоп-факторы: кто и за сколько даёт вводные.
4. Прописывать, что считается паузой со стороны клиента.
5. Ставить дедлайн не один, а цепочку контрольных точек.

Итог: SLA — это не «обещаем быстро». Это схема, по которой понятно, где процесс может встать. Если точки не названы, виноватым становится срок. Если названы — управляем уже не ожиданиями, а рисками. 🔧


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг — не разговор «как дела», а механизм снятия неопределённости.

Кейс: агентство с 12 активными проектами, встречи по 40 минут, а после них всё равно оставались сюрпризы по срокам. Пересобрали формат.

Что оставили:
1. Один список проектов, отсортированный по риску, а не по настроению.
2. На каждый проект — 3 вопроса: что сдвинулось, что блокирует, что нужно от кого.
3. Отдельно фиксируем только решения и владельцев. Не обсуждения.
4. Если задача не влияет на срок или деньги — не тащим в митинг.
5. Таймбокс: 5 минут на проект, без исключений.

Что убрали:
— статусные монологи;
— повтор вчерашних обновлений;
— попытки решать всё в общем созвоне.

Результат: встреча сократилась до 20 минут, просрочки стали видны до дедлайна, а не после него. 📌

Правило простое: статус-митинг должен отвечать на один вопрос — где риск для плана прямо сейчас.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном проекте риск не был в статусе «красный». Он вообще не был виден.

Команда держала план в срок, потому что смотрела только на задачи в работе. А я смотрел на три сигнала:
— рост времени согласований;
— возвраты с правками на одном и том же этапе;
— молчание от владельца блока дольше 24 часов.

По ним и поймал срыв за 5 дней до дедлайна. Причина была не в исполнении, а в зависимости: внешний подрядчик не подтвердил входные данные, но это не попало в общий трекер. 📍

Что изменил после кейса:
1. Ввёл отдельный статус «зависимость не подтверждена».
2. Поставил SLA на ответ по каждому внешнему участнику.
3. Добавил риск-лог с триггерами: задержка, возврат, отсутствие реакции.

Вывод простой: риск ловится не по интуиции, а по отклонениям от нормы. Если норму не зафиксировать, риск всегда приходит как сюрприз.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В агентстве обычно чинят «людей», когда ломается поток. Это ошибка.

Кейс: проект горит на этапе согласований. Виноватым назначают PM, хотя реальная причина — один узкий шлюз: все материалы проходят через одного арт-директора. Очередь растёт, дедлайны плывут, команда занята ожиданием.

Что сделали:
1. Нарезали поток на этапы: бриф → черновик → проверка → финал.
2. Убрали единый вход: часть проверок перевели на шаблонный checklist.
3. Ввели SLA на каждый шаг: не «сделать быстро», а «ответ в течение 4 часов».
4. Поставили лимит WIP: у арт-директора не больше 3 задач в работе.
5. Добавили статус-таблицу, где видно, где именно стоит задача.

Результат: перестали искать виноватого. Узкое место стало видно как узкое место, а не как «слабый сотрудник». Именно так чинят систему, а не симптомы. 📉


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На проекте сгорел не «человеческий фактор», а пустое место в регламенте.

Ситуация: клиент прислал правку в 18:40, команда взяла её в работу, а утром выяснилось — дедлайн сдвинут, но никто не зафиксировал, кто подтверждает изменение и где хранится версия. Итог: два исполнителя делали одну задачу, PM собирал объяснения, клиент видел хаос.

После разбора собрали регламент не «на 20 страниц», а в 7 строк:
1. триггер события;
2. кто принимает;
3. кто исполняет;
4. где фиксируется;
5. SLA на ответ;
6. точка эскалации;
7. формат закрытия.

Главный вывод: регламент нужен не для красоты, а чтобы в любой спорной точке был один ответ на три вопроса — кто решает, в какой срок, где след оставляется. Если этого нет, процесс начинает жить в чате, а значит — его нет.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве не лечится «соберёмся на созвон». Его видно в цифрах.

Кейс: команда из 18 человек, 42 активных задачи, 6 сорванных дедлайнов за месяц. Проблема была не в загрузке, а в отсутствии трёх вещей:
1) единого статуса задачи,
2) SLA на ответ и согласование,
3) еженедельного контроля отклонений.

Что внедрили:
- статусная доска: Backlog / In progress / Review / Blocked / Done
- SLA: ответ внутри 4 часов, первый комментарий по задаче — до 24 часов
- weekly-отчёт: план / факт / просрочка / причина

Через 3 недели:
- просрочка по задачам снизилась с 28% до 9%
- средний срок согласования упал с 2,6 дня до 1,1 дня
- количество «потерянных» задач = 0

Вывод простой: порядок начинается не с мотивации, а с метрик. Если хаос нельзя измерить — его нельзя и убрать. 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Ошибка, которую почти все делают при SLA: ставят срок как обещание команды, а не как границу системы.

Кейс. Агентство берёт задачу на «2 дня». Клиент слышит: будет готово через 2 дня. На деле внутри нет разделения:
— время на бриф,
— время на согласование,
— время на производство,
— время на правки.

В итоге один провал превращается в цепочку: дизайнер ждёт, менеджер молчит, клиент нервничает, дедлайн горит.

SLA ставится не на «сделаем», а на этапы с входами и выходами:

1. Запрос принят — до 2 часов.
2. Бриф подтверждён — до 1 рабочего дня.
3. Первый результат — до 3 рабочих дней после брифа.
4. Правки — до 24 часов на цикл.
5. Эскалация — если статус не обновлялся 1 день.

Если SLA не разбит по шагам, это не регламент. Это надежда. 🔧


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен превращаться в пересказ календаря. Его задача — за 15–20 минут снять блокеры и зафиксировать решения.

Правило из практики: на встречу приходят не «с отчетом», а с вопросами, на которые нужна развилка. Если у задачи нет статуса, владельца и следующего шага — это не статус, а шум.

Рабочий формат:
1. Что изменилось с прошлого синка
2. Где риск по сроку/объему/зависимости
3. Что нужно решить сейчас
4. Кто отвечает и до какого времени

Если участник начинает рассказывать контекст с нуля — это сигнал, что подготовка провалена. Тогда встреча сдвигается в асинхрон: сначала короткий апдейт в трекере, потом обсуждение только по спорным точкам. ⏱

Жесткое правило: одно обсуждение — один итог. Без итоговой фиксации в чате или таск-менеджере статус-митинг не считается завершенным.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Два способа работать с рисками в агентстве.

Подход 1 — ловить по факту.
Проект стартует, дальше «смотрим по ходу». Обычно это заканчивается так: дедлайн уже сдвинут, клиент узнал последним, команда тушит пожар, а причина размазана между задачами. Риск здесь = событие, которое уже случилось.

Подход 2 — вести риск как объект управления.
На старте проекта фиксируем: что может сорвать срок, где зависимость, кто владелец риска, какой триггер сработает, что делаем при эскалации. Это уже не разговоры, а таблица статусов.

Минимальный формат:
1. риск
2. вероятность
3. влияние
4. триггер
5. владелец
6. план реакции
7. дата пересмотра

В одном проекте разница простая: первый подход даёт объяснения, второй — окно для реакции. 🧭


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место почти всегда видно не в отчёте, а в очереди.

Кейс: у агентства просел запуск проектов. Формально всё было “в работе”, фактически задачи зависали между продажей, брифом и производством.

Чек-лист фикса:

1. Зафиксировать, где именно стоит поток: вход, согласование, производство, сдача.
2. Посчитать не задачи, а время ожидания на каждом этапе.
3. Назначить один владелец узла — не “команда”, а конкретная роль.
4. Ввести SLA на передачу между этапами: что, в каком виде, за сколько часов.
5. Убрать ручные согласования там, где они не влияют на риск.
6. Ограничить WIP: если этап перегружен, новые задачи не запускаются.
7. Раз в неделю смотреть только 3 метрики: просрочка, среднее ожидание, количество возвратов.

Если узкое место не назвать, оно начинает управлять сроками само.
Если назвать — можно уже строить обходной маршрут.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем тренд: у агентств регламенты перестают быть «документом для вида» и становятся рабочим интерфейсом между командами.

Кейс. Агентство на 40+ человек жило на устных договорённостях. Срывы были не из-за нехватки людей, а из-за разной трактовки одного и того же процесса: кто ставит задачу в работу, кто подтверждает объём, когда эскалировать риск.

Собрали регламент не как текст «про всё», а как схему из 7 блоков:
1) входной сигнал
2) ответственный
3) SLA на старт
4) критерий готовности
5) точка контроля
6) правило эскалации
7) формат отчёта

После этого убрали 3 типа конфликтов: «я думал, это не ко мне», «мы не знали дедлайн», «кто должен был предупредить». 📌

Главный вывод: хороший регламент не описывает идеальный мир. Он фиксирует, что делать, когда процесс уже начал ломаться.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Проект развалился не из-за плохой команды. Из-за того, что у каждого был свой порядок действий.

Кейс: агентство взяло запуск на 14 дней.
На старте — 1 чат, 6 участников, 18 задач, ни одного владельца процесса.
Что пошло не так:
— бриф лежал в переписке, а не в одном документе
— дедлайны назывались устно и не фиксировались
— правки от клиента приходили в личку, минуя общий контур
— статус проекта обновлялся только когда кто-то «напоминал»
— на третий день стало невозможно понять, что уже сделано, а что только обещано

Итог: сорванный срок, двойная работа, конфликт с клиентом, перерасход часов. ⚠

После провала собрали контур заново:
1. один владелец проекта
2. один список задач
3. один канал для решений
4. фиксированный SLA на ответы
5. ежедневный статус по шаблону: done / blocked / next

Хаос не убирается мотивацией. Он убирается схемой: кто отвечает, где лежит информация, когда принимается решение, что считается просрочкой.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «на глаз». Его собирают из трёх вещей: объём, риски, цена срыва.

Разбор по пунктам:

1. Фиксируем тип запроса
Что считаем: ответ, правка, согласование, запуск, инцидент. Без этого SLA превращается в обещание «постараемся».

2. Берём базу по факту
Смотрим историю за 2–4 недели: среднее время реакции, время решения, пики нагрузки, провалы по дедлайнам.

3. Делим на классы
Например: критичный / стандартный / низкий приоритет. Для каждого — свой срок реакции и срок решения.

4. Прописываем старт отсчёта
Не «с момента, когда заметили», а с конкретного события: задача в статусе New, письмо в общий ящик, тикет в системе.

5. Добавляем исключения
Выходные, ожидание данных от клиента, блокер со стороны смежной команды — всё это должно быть отдельно зафиксировано.

6. Назначаем владельца
SLA без ответственного не работает. Должен быть один человек или одна роль, которая отвечает за контроль сроков.

7. Ставим контроль нарушения
Что происходит при просрочке: эскалация, уведомление, перераспределение, postmortem 📌

Если SLA нельзя измерить и проверить в системе — это не SLA, а договорённость без механики.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном агентском проекте статус-митинг стабильно съедал 45 минут и не давал ни одного решения. Команда приходила «обсудить всё», в итоге — список жалоб, два спора и перенос задач в чат.

Пересобрал встречу как контрольный контур:

1. За 24 часа — сбор статусов в одну форму.
2. На встрече — только 3 блока: блокеры, риски, решения.
3. У каждой задачи — владелец, срок, следующий шаг.
4. Если решения нет за 5 минут — вопрос уходит в отдельный слот.
5. Итог фиксируется сразу в таблице статусов 📋

Через две недели встреча сократилась до 18 минут. Самое важное: исчезла иллюзия, что «мы всё проговорили». Остался только факт — что сделано, что стопорит, кто отвечает. Это и есть нормальный статус-митинг: не разговор ради разговора, а синхронизация по рискам и дедлайнам.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Самая дорогая ошибка в agency-ops — ждать, когда риск «станет виден». Он уже виден. Просто не в отчёте, а в паттернах.

Кейс: проект на 6 недель. Формально всё шло по плану. По факту — на 10-й день у нас был пустой пул задач у дизайнеров, 3 незакрытых вопроса от клиента и один согласованный дедлайн без владельца. Классический сигнал: риск не в сроках, а в связях между задачами.

Что сработало:
1. Смотрим не на статус, а на зависимость между статусами.
2. Если задача «в работе» больше 48 часов без следующего шага — это риск.
3. Если у решения нет owner’а — это уже инцидент, а не ожидание.
4. Если клиент задаёт один и тот же вопрос дважды — значит, регламент передачи информации сломан.

Мы перестали искать «красные флаги» глазами и ввели триггеры. Риск ловится не интуицией, а по отклонению от схемы. 📌

Результат простой: меньше сюрпризов на финале, больше управляемых развилок в середине проекта.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе в агентском контуре всплыло типовое узкое место: креативы уезжали в производство, а согласование зависало на 2–3 дня. Формально все были «в работе», фактически — SLA уже горел.

Что сломалось:
1) нет единого владельца финального OK;
2) правки приходят в чат, а не в таск;
3) дедлайн считается от старта, а не от точки согласования;
4) у команды нет лимита на число итераций.

Что сделали за 48 часов:
— ввели один статус: «на согласовании» / «на доработке» / «approved»;
— закрепили одного approver’а на пакет;
— перенесли все комментарии в одну карточку;
— поставили таймер: 24 часа на ответ, дальше эскалация 🔻
— ограничили круг правок до 2 итераций.

Результат: хвост по согласованиям срезали с 3 дней до 8–10 часов. Не ускоряли людей. Убрали петли в процессе.

Если узкое место видно только «по ощущениям» — его обычно ищут не там. Сначала карта статусов, потом владельцы, потом SLA. Только после этого — разговор про нагрузку.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент без метрик — это текст для самоуспокоения, а не инструмент управления.

Кейс: в агентстве 14 человек был «понятный процесс» согласования креативов. По факту:
— 38% задач возвращались на доработку;
— средний цикл согласования — 4,6 дня;
— 22% дедлайнов срывались из-за ожидания фидбэка.

После этого регламент собрали не по шагам, а по цифрам:
1) на каждый этап — владелец;
2) SLA на ответ — 8 рабочих часов;
3) лимит на 1 раунд правок — 2 итерации;
4) эскалация, если статус без движения 24 часа;
5) еженедельный контроль: % задач в SLA, средний цикл, доля возвратов.

Через 6 недель:
— возвраты снизились до 17%;
— цикл согласования — до 2,9 дня;
— просрочки — до 9%.

Правило простое: если регламент нельзя измерить, его нельзя контролировать. 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Ошибка, которую делают почти все: пытаются убрать хаос через «усиль контроль».

В реальном агентском кейсе было так: задачи сыпались в чат, сроки жили в головах, статус проекта обновлялся только когда клиент уже писал «что с дедлайном?». Команда добавила созвоны, ежедневные пинги и больше согласований. Хаоса стало не меньше — просто он стал дороже.

Что сработало:
1) Один входящий канал на задачи
2) Единый статус: new / in progress / review / blocked / done
3) SLA на первый ответ и на возврат с правками
4) Ответственный только один, без «совместно ведут»
5) Ежедневный список блокеров, а не общий чат-спам

Хаос убирается не контролем, а схемой движения задач. Если нет правил входа, статусов и сроков — любая «дисциплина» превращается в шум. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят “по ощущениям”. Его сначала вытаскивают из режима работы команды.

Кейс: агентство обещало клиенту ответы в течение 2 часов, а внутри реально держало 6–8. Итог: просрочки, нервные эскалации, менеджеры тушат пожары.

Что сделали:
1. Разделили запросы по типам: срочные, операционные, согласовательные.
2. Для каждого типа замерили фактическое время реакции за 2 недели.
3. Поставили SLA не ниже, чем команда выдерживает в 80% случаев.
4. Добавили отдельный путь эскалации для срочных задач 🔥
5. Зафиксировали, что SLA — это время первого осмысленного ответа, а не “полное решение”.

Правило из опыта: если SLA выше реальной мощности процесса, он превращается в декорацию. Если ниже — клиент получает хаос. Рабочий SLA всегда опирается на замер, сегментацию и резерв на пики.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг можно вести двумя способами.

**Подход 1 — “рассказали, что делали”**
Участники по очереди перечисляют задачи. Итог предсказуемый: 20 минут уходит на фон, блокеры всплывают в конце, решения — мимо встречи. Для агентства это плохой режим: встреча превращается в отчёт без контроля.

**Подход 2 — “сверили отклонения”**
Перед митингом у всех один шаблон:
- план на период
- факт
- отклонение
- блокер
- решение / владелец / срок

На встрече не обсуждают всё подряд. Только:
1. что сдвинулось,
2. где риск по сроку,
3. что нужно от другого отдела,
4. кто закрывает и когда.

В этом режиме статус-митинг работает как контрольная точка, а не как разговор.
Если после встречи нет новых сроков, владельцев и списка рисков — это был не митинг, а синхронизация ради синхронизации. ⏱


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Чек-лист, который снижает шанс провала на проекте до первого срыва.

Кейс: агентство взяло запуск за 10 рабочих дней. На старте всё выглядело нормально, но риски уже были в системе: один согласующий, нет фиксации критериев приёмки, зависимость от внешнего дизайнера, дедлайн без буфера.

Что должно быть в контроле:
1. Зафиксировать конечный результат: что считается «готово».
2. Сразу собрать зависимости: люди, доступы, контент, подрядчики.
3. Назначить владельца на каждый риск.
4. Поставить триггер: по какому сигналу риск становится инцидентом.
5. Проверять не статус задачи, а срок следующего решения.
6. Держать буфер времени и денег отдельно, не в общей оценке.
7. Ежедневно обновлять список блокеров, а не общий прогресс.

Если риск нельзя описать в одном предложении — он уже плохо управляется.
Если у риска нет владельца — он уже в красной зоне ⚠


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Заметили повторяющийся тренд: узкие места в агентских операциях редко сидят в «слабой команде». Чаще они в стыке.
Передача между PM → дизайнер → копирайтер → QA → клиент превращается в очередь, потому что у каждого этапа есть свой стандарт, а у стыка — нет.

Кейс: у проекта росло проседание по срокам, хотя загрузка была «нормальная». Разложили поток на 5 шагов и увидели: 70% задержек — на ожидании уточнений и возврате на доработку. 📉

Что фиксили:
1. Ввели SLA на ответ по уточнениям — 2 часа внутри дня.
2. Добавили definition of ready для задач до старта.
3. Разделили «правки» и «смену ТЗ» в отчётности.
4. Поставили daily point контроля только на зависшие задачи.

Итог: очередь сократилась, а сроки перестали плавать.
Вывод простой: узкое место не лечится ускорением людей. Его лечат сменой правил на стыке.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У нас был регламент на 14 страниц. Красивый, согласованный, подписанный. Не работал.

Провал случился на простом месте: в нём не было владельцев, триггеров и сроков реакции. Исполнитель «понимал задачу по-своему», руководитель «думал, что команда в курсе», дедлайн сдвигался без фиксации, а инцидент закрывали устно. Через месяц получили повтор того же сбоя.

После этого собрали регламент иначе.

Что должно быть в документе:
1. Событие-триггер: когда регламент включается.
2. Владелец: кто принимает решение.
3. Роли: кто делает, кто согласует, кто уведомляет.
4. SLA: в какие сроки реагируем.
5. Шаги: 5–7 действий без двусмысленности.
6. Исключения: что не входит в стандартный сценарий.
7. Контроль: где фиксируется статус и кто проверяет закрытие.

Хороший регламент не «описывает процесс». Он снимает разночтения. Если после чтения у команды остаются вопросы — это не регламент, а черновик.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в операциях обычно выглядит не как «всё горит», а как 5 мелких провалов, которые складываются в один срыв.

Кейс: агентство с 12 проектами, дедлайны плавают, задачи дублируются, статус по клиенту собирают вручную.

Что убрали по пунктам:

1. Один вход для задач.
Все запросы — только через единый канал: CRM / таск-трекер / форму. Без «скинул в личку».

2. Один владелец на задачу.
Если у задачи нет ответственного — она не существует. Убирает размывание между PM, аккаунтом и продакшеном.

3. SLA на ответы.
Запрос клиента не должен висеть без реакции. Фиксируем: кто отвечает, за сколько, что считается принятым.

4. Ежедневный статус-ритм.
15 минут синка: блокеры, просрочки, риски. Не обсуждение, а сверка факта.

5. Видимый план на неделю.
Один список приоритетов, один источник правды. Всё, что вне списка, идёт в очередь.

6. Postmortem после срыва.
Не ищем виноватого. Фиксируем: где сломался процесс, какой контроль отсутствовал, что меняем в регламенте.

Хаос не лечится мотивацией. Он убирается правилами входа, ответственности и контроля.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте команда срывала сроки не из-за загрузки, а из-за размытых ожиданий. Запрос приходил в чат, ответ — через 4 часа, задача — «когда будет время». SLA не было, поэтому каждый считал нормой своё.

Я собрал схему в 3 слоя:

1. **Вход** — фиксируем, что считается принятым запросом: формат, канал, кто подтверждает.
2. **Ответ** — за сколько часов/минут команда обязана дать первый отклик.
3. **Решение** — когда нужен финальный результат и что считается нарушением.

Дальше добавили матрицу по типам задач:
- срочно — 30 минут на ответ
- стандарт — 4 часа
- планово — 1 рабочий день

Ключевой момент: SLA работает только если есть **владелец**, **таймер** и **эскалация**. Без этого это не регламент, а пожелание. 📌

После внедрения спорных «а мы думали» стало меньше, а просрочки начали попадать в отчёт, а не растворяться в переписке.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг ломается в тот момент, когда его начинают вести как «обсудим, кто что успел». Это не синк. Это узел управления рисками.

Кейс: у агентства 12 проектов, 1 час в неделю на всех PM. До этого встреча превращалась в чат с памятью на людей. После перестроили формат.

Схема:
1. Перед встречей — статус в таблице: дедлайн, риск, блокер, следующий шаг.
2. На созвоне — не обсуждаем всё подряд, а только отклонения от плана.
3. Каждый проект отвечает на 3 вопроса: что сломает срок, что уже просрочено, что нужно от другого отдела.
4. В конце — один владелец на каждый риск и конкретный срок закрытия.
5. Протокол разлетается в течение 15 минут.

Результат: встреча сократилась с 90 до 35 минут, а главное — перестала быть разговором. Статус-митинг должен не информировать. Он должен вскрывать отклонения до того, как они станут проблемой.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На проекте по запуску CRM риск всплыл не в статус-колле, а в логах: у подрядчика 3 дня подряд росло время ответа по интеграции. Формально — «идём по плану». По факту — буфер съедался, и через 48 часов сдвиг начал бы бить по дедлайну релиза.

Что сработало:
1. Поставили контроль не по общему статусу, а по ранним сигналам: SLA ответа, % закрытых задач, доля возвратов.
2. Ввели красные пороги: если метрика деградирует 2 дня подряд — эскалация без обсуждения.
3. Разбили риск на владельцев: кто фиксит, кто принимает решение, кто держит клиента.
4. Добавили ежедневный короткий риск-лог: факт → влияние → срок реакции.

Вывод простой: риск ловится не тогда, когда он уже горит, а когда метрика ещё «чуть хуже нормы». Если у вас в отчёте только статус «зелёный/красный», вы опаздываете.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс: агентство на 18 человек, 14 активных проектов.

Симптомы были не «хаос», а цифры:
— 37% задач возвращались на доработку
— средний цикл согласования: 4,8 дня
— 22% дедлайнов сдвигались больше чем на 2 дня
— загрузка аккаунтов держалась на 110–120%

Сначала нашли не виноватых, а узкие места. Разложили поток по этапам: бриф → оценка → производство → согласование → сдача. На каждом этапе замерили: вход, выход, время ожидания, процент возвратов.

Что сломало систему:
1) Брифы без обязательных полей — 31% задач уходили в работу с дырками.
2) Один канал согласования — очередь росла в 2,3 раза.
3) Нет SLA на ответ клиента — проект стоял до 48 часов.

Что сделали:
— ввели чек-лист входа в работу
— ограничили WIP: не больше 5 активных задач на PM
— поставили SLA: ответ клиента — 24 часа, внутренний ревью — 6 часов
— добавили статус-таблицу по блокерам

Через 3 недели:
— возвраты снизились до 14%
— цикл согласования — 2,6 дня
— срывы дедлайнов — 9%
— загрузка аккаунтов — 85–90%

Вывод простой: узкое место не лечится просьбами «быстрее». Его лечат метрикой, лимитом и правилом прохождения.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка в регламентах — их пишут как описание процесса, а не как инструкцию для сбоя.

В агентстве это видно сразу. Есть красивый документ: этапы, роли, сроки. Но когда задача «горит», команда всё равно пишет в чат: кто ставит статус, кто эскалирует, кто принимает решение, что делать при срыве SLA.

Кейс простой. Вводим регламент запуска проекта. Первая версия — 4 страницы текста. Через неделю 3 из 5 проектов стопорятся на одном и том же месте: нет владельца входных данных. Переписываем.

Что должно быть в рабочем регламенте:
— триггер: когда процесс стартует
— владелец: кто отвечает за результат
— входы: что должно быть на руках
— SLA: сколько есть времени на шаг
— ветка сбоя: что делаем при просрочке
— точка контроля: кто и чем подтверждает завершение

Регламент полезен не тогда, когда его читают, а когда по нему без споров закрывают спорный кейс. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве обычно не «в людях», а в отсутствии одного правила: у каждой задачи должен быть один владелец и один срок.

Разбирали это на кейсе с продакшен-отделом. До внедрения:
— брифы терялись между аккаунтом и продюсером;
— правки прилетали в чат без фиксации;
— дедлайны считались «примерно».

Что сделали:
1. Любая задача заводится в едином трекере.
2. У задачи один ответственный, даже если исполнителей несколько.
3. Срок — только в формате дата + время.
4. Если срок меняется, меняется и статус, и причина.
5. Все запросы без карточки считаются не принятыми в работу.

Через 2 недели стало видно главное: проблемы перестали быть «непонятными». Их стало можно считать, передавать и закрывать.

Правило простое: если задача не оформлена, это не задача, а шум. 🔧


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA можно ставить двумя способами.

Подход 1 — «по ощущениям»: обещаем клиенту ответ за 2 часа, согласование за сутки, правки за вечер. На старте выглядит гибко. Через месяц получаем хаос: менеджеры трактуют сроки по-разному, эскалации идут вручную, а просрочка считается «почти нормой» 🧩

Подход 2 — «от процесса»: сначала фиксируем типы запросов, потом для каждого ставим:
— время первого ответа
— время на классификацию
— срок на выполнение
— окно на эскалацию
— ответственного за нарушение

Кейс: агентство с 14 клиентами перешло на второй вариант и отдельно разделило SLA для срочных, стандартных и блокирующих задач. Итог: меньше конфликтов по срокам, прозрачные ожидания, просрочки стали видны до дедлайна, а не после него 📌

SLA не про скорость. SLA про управляемую нагрузку и предсказуемый контроль.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг нужен не для разговора, а для снятия рисков по срокам.

Чек-лист для ведущего:
1. Зафиксировать цель встречи в одном предложении: что должно быть понятно к концу созвона.
2. Открыть доску статусов: done / in progress / blocked / at risk.
3. Пройтись по каждому направлению только по отклонениям, не по всему плану.
4. На каждый блок отвечать тремя вопросами:
— что сделано с прошлого статуса;
— что мешает закрыть задачу;
— что нужно от других участников.
5. Все блокеры сразу переводить в действие: владелец, срок, следующий шаг.
6. Если задача «в риске» — назвать дату срыва и сценарий отката.
7. В конце сверить: кто что делает до следующего митинга, что изменится в статусе к дедлайну.

Если на встрече нет решений, это не статус-митинг, а синхронизация без контроля.
Система должна уходить с созвона с обновлёнными статусами, сроками и ответственными. ⏱


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
За последние месяцы у агентств повторяется один и тот же сигнал: риски чаще всего всплывают не на дедлайне, а за 7–10 дней до него.
И не в креативе. В стыке: ожидание ответа от клиента, зависшая правка, незафиксированный scope, подрядчик “почти готов”.

Кейс: проект шёл по плану до момента, когда команда увидела три мелких отклонения одновременно:
— клиент не ответил 3 рабочих дня
— у дизайна выросло число итераций с 2 до 5
— разработка ждала финальный текст
Каждое отклонение отдельно выглядело терпимо. Вместе — это уже риск срыва SLA.

Что сработало:
1. Ввели weekly risk review на 15 минут
2. Для каждого проекта — 3 статуса: green / yellow / red
3. Желтый ставится не по факту проблемы, а по признакам: задержка ответа, рост согласований, разрыв между задачами
4. Красный — только если риск уже влияет на срок

Вывод простой: риски ловятся не “чутьем”, а по маркерам. Нужна не паника, а таблица статусов. 📋


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Провал обычно выглядит не как ошибка, а как «всё почти успели».

Кейс из agency-ops: запуск кампании сорвали на 4 дня. Причина не в креативе и не в подрядчике. Узкое место сидело в согласованиях.

Что сломалось:
1. Бриф проходил 5 рук без владельца.
2. Комментарии собирались в чате, версии файлов — в почте.
3. SLA на фидбек не был зафиксирован.
4. Менеджер пытался ускорить процесс звонками вместо маршрута.

Что сделали после:
— ввели одного владельца этапа;
— зафиксировали срок ответа: 4 часа на правки, 24 часа на финальное согласование;
— перевели комментарии в один документ;
— добавили статус-таблицу: «на проверке / на правке / на блокере».

Результат: цикл согласования сократился с 3 дней до 1,5. Потери были не в объёме работы, а в отсутствии точки контроля.

Узкое место не лечится усилием команды. Его лечат схемой, где видно: кто держит шаг, где стоит SLA и что именно блокирует следующий этап. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишется “для порядка”. Он нужен, когда процесс уже ломается в руках команды.

Кейс: агентство ведёт запуск клиента, сроки плавают, ответы теряются, задачи дублируются. Что фиксируем в регламенте:

1. Триггер процесса
Когда стартуем работу: бриф принят, оплата подтверждена, назначен ответственный.

2. Входы и выходы
Что должно прийти на вход: материалы, доступы, KPI, дедлайны. Что должно выйти: план, статусы, отчёт, финальный результат.

3. Роли
Кто принимает решения, кто исполняет, кто согласует. Без “все понемногу”.

4. SLA
Сколько времени на ответ, правки, эскалацию. И что считается нарушением.

5. Контрольные точки
Не “смотрим по ходу”, а конкретные даты и формат проверки.

6. Исключения
Что делаем, если клиент молчит, меняет ТЗ, срывает сроки.

7. Фиксация
Где хранится версия, кто обновляет, как команда узнаёт об изменениях.

Регламент работает только если его можно открыть и выполнить без дополнительных объяснений. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте хаос выглядел как обычный рабочий день: задачи прилетали в чаты, сроки жили отдельно от календаря, а статус «почти готово» означал что угодно.

Собрал контур управления в 4 слоя:

1. Один вход для задач — только через форму, без «накину в личку».
2. Один статус-трекер — owner, дедлайн, блокер, следующий шаг.
3. Ежедневный слот на 15 минут — сверка рисков и просрочек.
4. Правило эскалации — если блокер висит >24 часов, поднимаем выше. ⚠

Через неделю исчезло главное: не работа, а потеря работы в переписке.
Через две — стало видно, где реально узкое место: не в людях, а в размытом входе и отсутствии SLA.

Хаос редко лечится героизмом. Обычно его лечат маршрутизацией, статусами и дисциплиной фиксации.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA в агентствах часто ставят наоборот: «сделаем быстро» и потом героически тушат дедлайны.

Нормальный порядок другой. Сначала фиксируем не скорость, а границы услуги.

Кейс: у команды 14 запросов от клиента в день, все «срочно».
После настройки SLA исчез спор о приоритетах:

1. Канал входа — только один
2. Три уровня срочности, а не «всё критично»
3. Время реакции отдельно от времени решения
4. Что не входит в SLA — перечислено в лоб
5. Кто принимает эскалацию — один ответственный

Разрыв шаблона здесь простой: SLA нужен не для обещания скорости, а для ограничения хаоса. ⚙

Если в договоре нет границ, у клиента всегда будет ощущение, что вы «медлите». Если границы есть — появляется управляемая очередь, а не бесконечный пожар.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг в агентстве часто ломается в одном месте: вместо контроля он превращается в пересказ чатов.

Свежий кейс с поля: команда из 14 человек держала daily по 25 минут, но 70% времени уходило на «что мы делали вчера». В итоге дедлайны съезжали, потому что никто не фиксировал блокеры и владельцев задач.

Что сработало:
1. Перед встречей — статусы только в одном формате: done / risk / blocked / next.
2. На созвоне — не обсуждаем исполнение, только отклонения от плана.
3. Каждый блокер получает owner и срок эскалации.
4. Все решения сразу уходят в таблицу статусов, а не в память участников.
5. Если задача не требует синка — выносится из митинга.

Итог: 25 минут сократили до 12, а просрочки по задачам перестали всплывать постфактум. 📋

Статус-митинг работает только как инструмент управления рисками. Всё остальное — шум.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск в агентстве ловится не интуицией, а отклонением от нормы.

Кейс: у команды было 14 проектов, и срывы начинались не на дедлайне, а за 7–10 дней до него. Мы собрали 4 метрики:
— доля задач без владельца
— число ревью > 48 часов
— просроченные согласования
— загрузка PM выше 85%

Порог срабатывания сделали простым: если 2 из 4 метрик красные, проект уходит в риск-статус. Не «потом разберёмся», а сразу:
1) фиксируем блокер
2) назначаем ответственного
3) пересобираем план на 48 часов
4) эскалируем, если сдвиг > 1 день

После этого срывы перестали быть сюрпризом. Среднее время реакции на риск снизилось с 3,2 дня до 11 часов. 📊

Главное: риск — это не событие. Это серия маленьких отклонений, которые уже видны в цифрах.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место обычно чинят не там, где оно болит, а там, где его видно.

Типовая ошибка: упираются в человека, который «тормозит», и грузят его контролем. По факту проблема чаще в схеме:
— входящие задачи не стандартизированы;
— приоритеты меняются без правила;
— нет точки передачи и SLA;
— статус живёт в чатах, а не в системе.

Кейс: у команды из 8 человек просадка по срокам была у одного проджекта. Проверка показала: он не был узким местом. Узким местом был этап согласования: 12 задач ждали ответа от клиента по 2–4 дня, потому что не было дедлайна на фидбек и шаблона на эскалацию.

Что фиксить:
1. Отдельно помечаем этап, где задача реально зависает.
2. Ставим SLA на каждый переход.
3. Вводим правило эскалации на 24/48 часов.
4. Переносим статусы в один реестр.
5. Раз в неделю смотрим не людей, а очереди. 🧩

Пока узкое место не описано как процесс, его будут лечить вручную.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут «на всякий случай». Его собирают из сбоя.

Кейс: агентство вело запуск без фиксированного порядка согласований. Итог — макеты уходили клиенту без финальной проверки, правки приходили в чат, дедлайн сдвигался на 2–3 дня. После третьего срыва мы собрали правило:

1. Один владелец задачи.
2. Один канал для правок.
3. Один дедлайн на этап, а не на весь проект.
4. Любое согласование — только в срок до 18:00.
5. Если ответа нет 24 часа — статус «на паузе».
6. Все исключения фиксируются письменно.
7. После закрытия этапа — короткий разбор, что сломалось.

Регламент работает не потому, что он длинный. А потому, что в нём зашиты точки, где раньше терялись сроки.

Хорошее правило всегда отвечает на три вопроса: кто делает, когда сдаёт, что считаем завершением. Всё остальное — шум.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Два подхода к управлению хаосом в агентстве.

1) Реактивный: задачи прилетают в чат, сроки живут в головах, статус спрашивают вручную. Итог предсказуем: дублирование, забытые дедлайны, конфликт приоритетов, ручные пожары.

2) Системный: один вход для задач, SLA на реакции, единый статус-реестр, владелец на каждый этап, еженедельный контроль рисков. Не «держим в курсе», а фиксируем: что сделано, что блокирует, что просрочено, кто отвечает. 🧭

На кейсе агентства с 18 людьми разница стала видна за 2 недели.
До: 14% задач уходили в просрочку, 6 согласований терялись в переписке.
После: ввели таблицу статусов и правило — без владельца задача не берётся в работу. Просрочка упала до 3%, а эскалации стали точечными, а не постоянными.

Хаос не убирают мотивацией. Его убирают контуром управления.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «по ощущению». Их собирают из трех вещей: объема, критичности и цены ошибки.

Кейс: агентство ведет 18 клиентских запросов в день. Сначала SLA был один: «отвечаем быстро». Итог — споры по срокам, просрочки, недовольство клиента.

Чек-лист, как собрать SLA в рабочую схему:

1. Разбейте входящие на типы: срочные, стандартные, низкий приоритет.
2. Для каждого типа зафиксируйте время первого ответа и время закрытия.
3. Укажите, что считается стартом SLA: письмо, тикет, сообщение в чате.
4. Опишите стоп-факторы: нет брифа, нет доступа, нет согласования — SLA ставится на паузу.
5. Назначьте владельца каждого этапа. Без владельца SLA не работает.
6. Пропишите, где SLA контролируется: CRM, таск-трекер, таблица статусов.
7. Введите правило эскалации: что делаем, если срок уже горит.

Хороший SLA — это не обещание «успеем». Это зафиксированная логика, по которой команда работает без споров. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Заметили тренд: статус-митинг перестал быть «созвоном ради созвона». Там, где его не пересобрали, он превращается в чат без фиксации решений. Там, где пересобрали — это короткий контур управления.

Кейс: агентство на 18 человек. Раньше weekly занимал 50 минут, после него половина задач расходилась по личкам. Перевели формат в 3 блока:

1. Что было обещано на прошлой неделе
2. Что просрочено / заблокировано / требует решения
3. Что меняется до следующего статуса

Правило: на митинге не обсуждаем исполнение «вглубь» — только статус, риск, срок, владелец. Все спорные вопросы уводим в отдельный слот.

Что сработало:
— один экран с задачами и дедлайнами
— фиксируем только отклонения от плана
— в конце всегда один список: кто / что / до какого времени

Итог: встреча сократилась до 20 минут, а главное — перестала быть разговором и стала механизмом контроля. 📋


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Проект сорвался не на дедлайне. Он сорвался на тишине.

Кейс: агентство вело запуск CRM для клиента. План был нормальный, команда — укомплектована, сроки — согласованы. Риск не заметили один: у заказчика не было владельца процесса на своей стороне. Все решения зависали между продажами, маркетингом и IT.

Что пошло не так:
1. Вопросы копились в чате.
2. Ответы приходили через 2–3 дня.
3. Интеграции ждали согласований.
4. На финальной неделе выяснилось, что половина требований менялась по ходу.

Итог: сдвиг на 18 дней, переработка, конфликт с клиентом.

Что надо было сделать раньше:
— фиксировать риски не «по ощущениям», а в реестре;
— на старте проверять не только объем работ, но и наличие владельца решения;
— ставить триггер: если ответ от клиента > 24 часов, риск переводится в статус «критический»;
— выносить зависимость в ежедневный статус, а не ждать статуса «пожар» 🔴

Риск ловится не глазом. Риск ловится структурой: кто отвечает, где стопор, какой срок реакции, что делаем при просадке.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс: агентство стабильно срывает сроки не на продакшене, а на стыках между командами.

Разобрали цепочку и нашли 3 узких места:

1. Бриф уходит в работу без критериев готовности.
   Итог: дизайнер делает «почти то», PM догоняет уточнения постфактум.

2. Согласование идёт в личках, без SLA на ответ.
   Итог: правки зависают на 24–48 часов, дедлайн съедается молча.

3. Нет промежуточного контроля до финальной сдачи.
   Итог: ошибка всплывает в конце, когда стоимость исправления уже максимальная.

Что фиксит проблему:
- чек-лист входа в задачу: цель, формат, дедлайн, ответственный, критерий приёмки;
- SLA на каждый этап: бриф — 2 часа, правки — 1 рабочий день, финал — 4 часа на проверку;
- один канал статуса: без переписки в обход системы;
- контрольные точки 30/60/90% готовности.

Узкое место — это не человек. Это участок, где нет правила передачи.
Пока точка передачи не описана, процесс будет рваться снова.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте регламент был «в голове у тимлида». Пока команда была маленькой, это работало. Потом начались срывы: один и тот же запрос передавали по-разному, сроки плавали, клиент получал три версии ответа.

Я собрал схему из 5 блоков:

1. Вход: кто может ставить задачу и в каком формате.
2. Триаж: кто и за сколько минут берет в работу.
3. Маршрут: этапы, ответственные, точки контроля.
4. SLA: срок реакции, срок выполнения, что считается остановкой.
5. Эскалация: когда подключается руководитель и что он решает.

После этого регламент перестал быть «документом ради документа». Он стал инструментом управления риском. 📌

Критерий простой: если новый сотрудник может по нему отработать задачу без уточнений — регламент собран нормально. Если нужны пояснения от старожилов, значит, там пока не процесс, а память команды.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве редко живёт в людях. Он живёт в стыках.

Кейс: команда из 14 человек, 6 проектов, 1 общий чат. Срывы дедлайнов шли не из-за загрузки, а из-за трёх дыр:
1. задача считалась взятой, если на неё просто ответили;
2. статус менялся в голове, а не в системе;
3. блокер всплывал в день дедлайна.

Развернули не «мотивацию», а схему:
- одна задача = один владелец;
- у каждой задачи есть статус: new / in progress / blocked / ready for review / done;
- если блокер висит > 2 часов — эскалация в чат ops;
- ежедневный 15-мин синк только по блокерам и рискам;
- раз в неделю — разбор просрочек по причине, а не по фамилии.

Через 3 недели исчез главный шум: «а кто это делает?», «а где это лежит?», «а почему не предупредили?». 📌

Вывод простой: хаос не лечится ускорением. Он убирается правилом передачи ответственности.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе агентство сорвало запуск у клиента не из-за креатива, а из-за отсутствия SLA между sales, PM и production. Формально «сделаем быстро» было у всех. По факту — у каждого свой календарь.

Что сработало в разборе:

1. Зафиксировали 3 типа запросов: срочный, плановый, внеплановый.
2. Для каждого прописали время реакции, время старта и время закрытия.
3. Отдельно выделили, кто подтверждает вход в работу и кто эскалирует просрочку.
4. Поставили окно для правок: не «сколько угодно», а 1–2 раунда в рамках срока.
5. Добавили правило: если входные данные неполные — SLA не стартует.

Итог: спор о «почему так долго» исчезает, когда в договоре внутри команды есть не обещание, а схема 🧩

SLA нужен не для красоты. Он фиксирует, где начинается ответственность и где заканчивается хаос.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен быть разговором «как дела». Это сверка управления.

Кейс: 12 человек, 8 активных задач, 3 клиента, 2 просрочки. На встрече за 15 минут фиксируем только цифры:

— план / факт по неделе
— % задач в срок
— число блокеров
— отклонение по бюджету часов
— риски на 7 дней вперед
— кто владелец каждого хвоста

Формат: каждый отвечает по одной строке:
1) что закрыто,
2) что едет,
3) что блокирует,
4) какой дедлайн под угрозой.

Если метрика без действия — это шум.
Если действие без владельца и срока — это иллюзия контроля. 📊

Хороший статус-митинг заканчивается не выводом, а списком изменений в системе:
— перенести срок
— снять блокер
— эскалировать
— перераспределить нагрузку

Одна встреча = одна таблица статусов. Остальное — разговоры.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Ошибка, которую делают почти все: ищут риски в конце проекта, когда уже горит срок.

В agency-ops риск не «случается». Он уже виден в сигналах:
— задача без владельца;
— решение ждёт согласования больше 24 часов;
— подрядчик отвечает с задержкой 2+ дня;
— в плане есть зависимость, но нет буфера;
— бриф менялся три раза после старта.

Кейс: запуск кампании на 12 рабочих дней. На 4-й день видно, что креативы не утверждены, а медиаплан ждёт финализации. Формально дедлайн ещё далеко. По факту риск уже 8/10: цепочка сдвигается, а запас времени съеден.

Правильный подход — не «проверить статус», а вести таблицу рисков отдельно от задач:
1. сигнал;
2. владелец;
3. вероятность;
4. влияние;
5. триггер;
6. действие при срабатывании.

Если риск нельзя описать в этой схеме, значит его не контролируют, а надеются пережить. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место почти всегда не в людях, а в неявном правиле системы.

Кейс: у агентства срывались сроки по согласованиям. Смотрели на загрузку команды — всё «почти нормально». Проблема всплыла в другом: у каждого этапа был свой владелец, но не было одного правила передачи. Задача зависала между «согласовано у клиента» и «взято в работу».

Правило, которое сработало:
1) у каждого этапа есть один ответственный;
2) передача задачи считается завершённой только по чек-листу;
3) если задача стоит >24 часов без движения — это инцидент, а не «ожидание»;
4) раз в неделю фиксируем 3 самых долгих стопора и убираем один из них.

После этого узкое место перестало мигрировать по команде. Оно стало видимым, а значит — управляемым. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент можно собирать двумя способами.

1) **От задачи**
Берут текущий хаос, описывают шаги “как есть”, потом пытаются сделать из этого документ. Итог: много деталей, мало управляемости. Такой регламент быстро устаревает, потому что он фиксирует исключения, а не правила.

2) **От контроля**
Сначала определяют:
- где старт процесса,
- кто владелец,
- какой SLA,
- что считается входом/выходом,
- где точка эскалации.

Потом уже добавляют шаги, чек-листы и статусные окна. Это дает не “инструкцию на всякий случай”, а рабочую схему управления.

Кейс: в агентстве на 18 человек согласование креативов шло через 4 чата и 2 менеджеров. Когда регламент переписали от контроля, время ответа сократилось с 2 дней до 6 часов. Причина простая: исчезла неопределенность, кто и когда передает следующий статус 📌

Если регламент нельзя проверить по SLA и ролям — это не регламент, а заметка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в операционке почти всегда выглядит одинаково: задачи есть, ответственных нет, сроки плавают, статус выясняется в чате.

Рабочий способ — не «навести порядок», а собрать контур контроля.

**Чек-лист:**
1. Зафиксировать один канал входа задач. Не 5 чатов, не лички, не «потом напишу».
2. У каждой задачи должен быть владелец, срок, критерий готовности.
3. Разбить работу на статусы: new / in progress / review / blocked / done.
4. Ввести правило: если статус не обновлён — задача считается рисковой.
5. Назначить точку контроля: daily, два раза в неделю или перед дедлайном.
6. Отдельно вести блокеры: что мешает, кто снимает, до какого времени.
7. Закрывать неделю коротким postmortem: где потеряли время, где сломался процесс.

Если этого нет, команда не управляет потоком — она тушит вспышки.
Если есть — хаос превращается в таблицу. 📊


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Замечаем один тренд: SLA перестали ставить «по ощущениям». Если срок ответа берут из головы, потом всё падает в исключения, а команда живёт в режиме пожарки.

Кейс агентства на 14 человек: лиды терялись между продажами, проджектами и продакшеном. Решение собрали в схему:

1. Разделили запросы по типам: входящий, правка, срочное, блокер.
2. Для каждого типа задали 3 параметра: время первого ответа, время принятия в работу, время финального результата.
3. SLA привязали не к «среднему сроку», а к загрузке и критичности.
4. Отдельно прописали эскалацию: что считается нарушением и кто поднимает флаг.
5. Зафиксировали окно коммуникации и формат статуса. 📊

После этого исчезла главная проблема: спор не про то, «когда будет готово», а про то, на каком этапе зависло.

SLA — это не обещание быстрее работать. Это способ сделать задержку видимой и управляемой.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг у нас однажды превратился в 40 минут шума без решений.

Ситуация: 12 задач, 5 участников, ни одного владельца на экранe. Все говорили «почти готово», «ждём согласование», «зависло у клиента». Итог встречи — не список действий, а коллективное ощущение занятости. Через два дня сорвали дедлайн по релизу.

Разбор показал простую причину: встреча была не для контроля, а для пересказа переписки.

Что сломалось:
— не было единого шаблона статуса;
— не фиксировали блокеры отдельно от прогресса;
— не назначали next step и срок;
— решения не протоколировали.

После этого ввели жёсткий формат:
1. Что должно быть готово к этому дню.
2. Что реально готово.
3. Что блокирует.
4. Кто владелец разблокировки.
5. До какого времени закрываем.

Статус-митинг не должен отвечать на вопрос «как дела». Он должен отвечать на вопрос: где риск срыва и кто его снимает. ⏱


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риски не ловят «по ощущениям». Их ставят на контроль в точках, где проект чаще всего ломается.

Кейс: агентство запустило сайт для клиента. На старте всё выглядело ровно: бриф есть, дедлайн есть, команда в работе. Срыв начался не в разработке, а раньше — в зоне согласований.

Что сработало:
1. Зафиксировали критические зависимости: контент, доступы, согласование макетов.
2. На каждую зависимость поставили SLA: кто отвечает, за сколько часов/дней даёт ответ.
3. Ввели статус-таблицу: зелёный / жёлтый / красный.
4. Если задача в жёлтом статусе больше 24 часов — эскалация PM → COO.
5. Красный статус без решения 48 часов = перенос дедлайна и новый план.
6. Раз в неделю — короткий risk review: что блокирует, что может сорвать срок, где нужен резерв.

Итог: риски перестали быть сюрпризом. Они стали строками в таблице и поводом для решения, а не для паники 🧷


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном проекте у нас регулярно срывался релиз: дизайн готов, контент в работе, разработка «почти закончила», но в день сдачи всплывали правки и блокеры. Система была не в людях, а в точке стыка.

Разобрал цепочку и нашёл узкое место: задачи шли по этапам, но никто не владел сквозным статусом. У каждого был свой кусок, а общего контроля по критическим зависимостям — нет.

Что сделал:
1. Ввёл один статус-борд по всем блокерам.
2. Отдельно выделил SLA на ответы: дизайн — 4 часа, контент — 8 часов, dev — до конца дня.
3. Назначил одного владельца дедлайна, а не по одному ответственному на этап.
4. Добавил ежедневный 10-минутный triage: что блокирует релиз, кто снимает риск, до какого времени.

Через две недели исчезли «внезапные» задержки. Не потому что команда стала быстрее. Потому что узкое место стало видно сразу. Если его не назвать, оно всегда выглядит как «система в целом».


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не начинается с красивого документа. Он начинается с поломки.

Кейс: в агентстве сорвался запуск. У клиента было «должно быть согласовано», у PM — «жду ответа», у дизайна — «правок не было», у аккаунта — «звонил, но не зафиксировал». На выходе: дедлайн сгорел, виноватых много, владельца задачи нет.

Что исправили:
1. Зафиксировали триггер: когда задача считается открытой.
2. Назначили одного владельца на каждый этап.
3. Добавили SLA на ответ и эскалацию.
4. Прописали формат статуса: что сделано / что блокирует / что нужно сейчас.
5. Убрали слова «в процессе» без даты и следующего шага.

Итог: регламент стал не «описанием хорошей жизни», а схемой, которая переживает хаос. 📌

Хороший регламент отвечает не на вопрос «как должно быть», а на вопрос «что делаем, когда всё пошло не так».


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе у агентства с 18 проектами сломался контроль: три дедлайна просели, два клиента получили разные версии статуса, один продакшн уехал без финального approve. Причина оказалась не в людях, а в отсутствии единого контура управления.

Разобрали за 40 минут. Внедрили 4 правила:

1. Один источник статуса — только в общей таблице.
2. SLA на ответы: 2 часа внутри команды, 4 часа клиенту.
3. Ежедневный слот 15 минут на блокеры, не на отчёты.
4. Любая задача без owner и дедлайна считается не запущенной.

Через 5 дней хаос не исчез полностью, но перестал разъезжаться по чатам. Команда начала видеть, где именно рвётся цепочка: бриф → оценка → согласование → запуск → контроль. Это и есть управление, а не героизм. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA нельзя ставить «по ощущениям». Нужна база: сколько задач проходит через контур, где узкие места и какой процент срыва допустим.

Кейс: агентство ведёт 40 запросов в неделю. До фиксации SLA ответы менеджеров гуляли от 10 минут до 2 дней. После замера ввели 3 уровня:

— первичный ответ: до 2 часов в рабочее время
— постановка в работу: до 8 часов
— финальный статус: раз в 24 часа 📊

Что привязали к цифрам:
1. медиану текущего времени реакции
2. p90 по каждому типу задач
3. долю просрочек за последние 4 недели
4. стоимость задержки для клиента

Правило простое: SLA должен быть чуть жестче текущей медианы, но не ниже p90 критичных операций. Иначе регламент есть, а исполнение — нет.

Контрольный набор:
— измеряем
— фиксируем baseline
— ставим допустимый отклонение
— считаем breach rate
— пересматриваем раз в месяц

Если SLA не влияет на метрику, это не SLA. Это декорация.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг ломается в одной и той же точке: его превращают в поток отчётов “кто что сделал”.

Кейс: агентство на 18 человек, 6 проектов, еженедельный созвон по 45 минут. На выходе — все говорят, что работали, но никто не понимает, что блокирует срок, где риск и кто должен снять зависимость. Итог: задачи переносятся тихо, дедлайны уезжают без решения.

Ошибка в формате, а не в людях.

Рабочая схема статуса:
1. Что должно быть закрыто к следующей точке контроля.
2. Что реально закрыто.
3. Что блокирует.
4. Кто владелец блокера.
5. Когда снимаем риск.
6. Что меняем в плане.
7. Что эскалируем сразу.

Если в митинге нет решений, а есть только пересказ активности — это не контроль, а синхронизация шума. 📉

Статус-митинг должен фиксировать отклонения от плана, а не собирать биографию недели.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не ловят «по ощущениям». Его ловят по отклонениям в процессе.

Кейс: агентство взяло проект с жёстким дедлайном. На старте всё выглядело ровно: план согласован, команда собрана, буфер есть. Срыв начался не в конце, а на 3-й день: первая просрочка по промежуточной задаче на 6 часов. Её списали на загрузку. На следующий день — ещё одна, уже на 1,5 дня. Потом пошли правки без фиксации в статусе. 🚨

Правило из этого кейса: если один и тот же тип задачи задерживается 2 раза подряд, это уже не случайность, а риск-сигнал.

Что делать:
1) фиксировать не только дедлайн, но и отклонение от SLA;
2) считать повторяемость, а не отдельный инцидент;
3) поднимать риск в момент второго повторения, а не после срыва финала.

Иначе команда видит «рабочую перегрузку», а система уже показывает разворот в красную зону.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс из agency-ops: команда застряла на согласованиях. Сроки горят, виноватых много, пропускная способность падает.

Сравнили 2 подхода.

1) Лечить симптом: «поторопим людей», добавим пинги, созвоны, контроль в ручном режиме.
Результат: больше шума, тот же bottleneck.

2) Лечить узкое место как систему:
— фиксируем этап, где копится очередь;
— считаем время ожидания и время обработки;
— ставим SLA на вход/выход;
— вводим правило эскалации, если задача висит > X часов;
— убираем лишние точки согласования.

Что сработало: не ускорять всех, а разгрузить один узел. После этого очередь сократилась, сроки стали предсказуемыми, а менеджеры перестали играть в диспетчеров.

Если узкое место не измерено, его не чинят — его просто маскируют.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут “на всякий случай”. Его собирают под точку сбоя.

Кейс: у агентства срывались дедлайны по креативам. Причина не в людях, а в размытом входе и отсутствии правил возврата на доработку. Собрали регламент в формате чек-листа — и цикл стал управляемым.

Что должно быть внутри:
1. Триггер процесса — что запускает задачу.
2. Входные данные — кто и в каком виде передаёт материалы.
3. Ответственный — один владелец, без “всем видно”.
4. SLA на этапы — подготовка, согласование, финальная проверка.
5. Правила эскалации — когда поднимаем вопрос выше.
6. Формат статуса — где и как обновляем прогресс.
7. Критерий завершения — что считается “готово” ✅

Если в регламенте нет срока, ответственного и точки контроля — это не регламент, а заметка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Заметили тренд: хаос в агентствах всё реже выглядит как «пожар», чаще — как тихая деградация сроков.

Кейс: 14 человек, 6 клиентов, 1 проджект держал всё в голове. Срывов «по-крупному» не было, но каждый второй таск ехал на 1–3 дня, а статусные созвоны превращались в пересказ переписки.

Что убрали:
1. Один реестр задач вместо чатов и личных заметок.
2. SLA на ответы: клиент — 4 часа, внутрянка — 2 часа.
3. Единый статус: new / in progress / blocked / review / done.
4. Ежедневный разбор блокеров в 10:30, без обсуждения всего подряд.
5. Правило: если задача не в системе — её не существует.

Через 3 недели стало видно, где реально течёт процесс: не в людях, а в стыках. Хаос обычно не лечится героизмом. Он снимается видимостью, сроками и одним местом контроля. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У нас SLA на дизайн был записан в одном месте, а в работе — в трёх. В итоге клиент ждал 2 дня, команда считала, что у неё есть 5, а аккаунт обещал «завтра к вечеру». Провал случился не в исполнении, а на этапе формулировки.

Разобрали кейс и собрали правило:

1. SLA ставится не на задачу, а на этап: ответ, старт, первый результат, финальная сдача.
2. У каждого SLA есть владелец: кто фиксирует вход, кто подтверждает срок, кто эскалирует.
3. Срок считается от конкретного события: «с момента брифа», «с момента оплаты», «с момента подтверждения ТЗ».
4. В SLA всегда есть исключения: что стопорит таймер и кто это подтверждает.
5. Если срок нельзя измерить — это не SLA, а пожелание.

После этого мы перестали спорить «кто что имел в виду». Осталась таблица: событие, срок, ответственный, стоп-факторы. И только потом — обещания клиенту. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не нужен ради разговора. Он нужен, чтобы за 15–20 минут снять неопределённость по проектам.

Кейс: в агентстве 8 активных задач, 3 клиента, 1 прод. Если встреча превращается в «ну, вроде всё ок», контроль уже потерян.

Разбор по пунктам:
1. На входе — одна доска. Без неё обсуждение расползается.
2. Формат по каждому проекту: статус / риск / следующий шаг / владелец / срок.
3. Обсуждаем только блокеры и отклонения от плана. Остальное — в асинхрон.
4. Любой риск должен выходить с решением: эскалация, перенос, доп.ресурс, изменение скоупа.
5. Фиксируем дедлайны в момент встречи, не «после созвона».
6. В конце — один список action items, без дублей и размытых формулировок.

Если после митинга не изменились приоритеты, владельцы и сроки — встреча была декоративной. 🧷


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
У нас был проект с жёстким дедлайном: запуск через 12 дней, 4 подрядчика, 1 согласование у клиента и 0 запаса по времени. Формально всё шло по плану. По факту риск уже сидел в мелочи: подрядчик по дизайну отвечал раз в сутки, а финальное утверждение зависело от одной персоны у клиента.

Я завёл простой контрольный контур:

1. Каждому блоку — владелец и срок не «к пятнице», а по часу.
2. Все зависимые задачи — в отдельный список блокеров.
3. Если ответ не приходит за 4 часа — эскалация.
4. Если блокер висит 24 часа — сразу план B.

На 6-й день всплыло то, что в статусе выглядело как «на согласовании»: клиент ушёл в внутренний отпуск, а замены не было. Мы не ждали срыва, а сразу перенесли часть согласований на альтернативного ЛПР и заморозили неключевые правки.

Вывод простой: риск ловится не прогнозом, а разницей между статусом и реальным движением. Если задача стоит, но не двигается — это уже не статус. Это сигнал.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место в агентстве редко там, где шумит команда. Чаще — там, где решения проходят через один узкий горлышко-ручной режим.

Кейс: дизайн-агентство, 18 человек. Срывы по срокам на 2–4 дня. Смотрели на продакшн, правки, загрузку дизайнеров. Ничего критичного. Разрыв шаблона был в другом: все входящие брифы сначала читала аккаунт-менеджер, потом пересобирала в задачу, потом передавала арт-директору на уточнение. Дублирование, ожидание, потеря контекста. 🧩

Что сделали:
1) ввели один шаблон брифа с обязательными полями;
2) закрепили SLA на первичную проверку — 2 часа;
3) убрали ручную пересборку: аккаунт заполняет карточку сразу в CRM;
4) добавили статус «заблокировано брифом» вместо молчаливой паузы.

Результат: минус 38% времени на старт задачи, просрочки упали вдвое.
Вывод простой: узкое место — это не отдел. Это шаг, который нельзя обойти без потери времени.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На проекте агентства сорвался запуск: бриф есть, сроки есть, виноватых много. Причина банальна — регламент существовал в голове у PM, но не в системе.

Что сделали за 2 часа:
1. Зафиксировали триггер процесса: когда задача считается «входом в работу».
2. Разбили маршрут на 5 шагов: вход → проверка → согласование → исполнение → приёмка.
3. На каждый шаг повесили owner, SLA и артефакт выхода.
4. Отдельно прописали стоп-факторы: что блокирует движение дальше.
5. Ввели точку контроля: ежедневный статус до 11:00.

После этого исчезла классическая путаница: «я думал, это уже у вас», «жду ответ», «не видел в таске». 📌

Регламент — это не документ ради документа. Это схема, которая убирает спор о том, кто, когда и что должен сделать. Если в процессе есть повторяющийся сбой, сначала рисуется маршрут. Потом уже улучшается команда.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве обычно не «в воздухе». Он в метриках.

Кейс: команда из 14 человек, 38 активных задач, 11 просрочек в неделю, 6 согласований на один макет, средний цикл задачи — 9,4 дня. Клиент видел «почти готово», команда — «ещё в работе». Это не проблема людей. Это проблема системы.

Что убрали:
1. Один вход для задач: только через форму, без чатов.
2. SLA по типам работ: бриф — 4 часа, первый драфт — 2 дня, правки — 24 часа.
3. WIP-лимит: у каждого исполнителя не больше 3 задач в статусе «в работе».
4. Ежедневный контроль: просрочка, блокер, ответственный, следующий шаг.
5. Отчёт раз в 48 часов: что сделано, что стопорит, где риск срыва.

Через 3 недели:
— просрочки: с 11 до 3 в неделю
— средний цикл: с 9,4 до 5,8 дня
— количество возвратов на доработку: −41%
— доля задач без владельца: 0

Хаос заканчивается там, где у каждой задачи есть статус, срок и один ответственный 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Самая частая ошибка в SLA — ставить его как обещание «сделаем быстро», а не как параметр системы.

Кейс: агентство взяло на себя ответ на запрос клиента за 2 часа. Формально SLA есть. По факту — в пятницу после 18:00 сообщения лежат до понедельника, потому что никто не описал:
— окно поддержки
— что считается входящим запросом
— кто дежурит
— что именно останавливает таймер
— что происходит при эскалации

Итог: SLA нарушается не из-за команды, а из-за дыр в правилах.

Нормальный SLA ставится так:
1. Фиксируем типы запросов.
2. Для каждого — время реакции и время решения.
3. Отдельно задаём рабочие часы.
4. Прописываем исключения.
5. Назначаем владельца SLA.
6. Определяем, где ведётся учёт.
7. Делаем штраф не на словах, а в регламенте 📌

Если SLA нельзя проверить по логам и таймстампам — это не SLA, а пожелание.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не нужен для «синхронизации». Он нужен, чтобы за 15 минут снять риски и зафиксировать решения.

Правило из практики: если на встрече нет владельца каждого блока, это не статус-митинг, а общий чат.

Как ведём:
1. Перед созвоном — короткий апдейт в одном формате: что сделано / что блокирует / что нужно от команды.
2. На встрече не пересказываем историю задачи. Смотрим только отклонения от плана.
3. По каждому риску сразу ставим: owner, срок, следующий шаг.
4. Если решение не требуется — пункт уходит в асинхрон.
5. Если вопрос не влияет на срок, бюджет или качество — он не должен занимать эфир.

После встречи остаётся один артефакт: список решений и дедлайнов. Без него статус-митинг превращается в ритуал без управления. ⏱


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Два подхода к рискам в агентстве.

Кейс: запуск кампании на 6 недель, 4 подрядчика, 1 дата старта без права сдвига.

Подход 1 — «ловим по ходу». Риски всплывают в чатах: дизайнер заболел, клиент не дал фидбек, интеграция не готова. Итог: пожарный режим, ручные подмены, срыв SLA по согласованиям.

Подход 2 — «карта рисков до старта». На пресейле собираем 5 точек:
— что может сорвать срок
— кто владелец риска
— триггер
— срок реакции
— план B

Что получилось:
1) Дизайн ушёл в резерв по шаблонам.
2) Фидбек клиента зафиксировали SLA 24 часа.
3) Интеграцию подняли до старта, а не в середине спринта.

Разница простая: первый подход реагирует на проблемы, второй — закрывает их до эскалации. Если риск не имеет владельца и триггера, это не риск. Это будущий инцидент.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Узкое место в агентских операциях почти всегда видно не в отчёте, а в очереди задач.

Кейс: продакшн стабильно срывал сроки, хотя загрузка команды была «нормальной». Разложили цепочку по шагам и нашли 3 точки торможения:
1) бриф собирался без обязательных полей;
2) согласование шло через личные сообщения;
3) нет владельца на этапе передачи между отделами.

Чек-лист фиксации:
— зафиксировать этап, где задача ждёт дольше всего;
— измерить среднее время ожидания и время исполнения отдельно;
— назначить одного владельца на каждый переход;
— убрать неформальные каналы из критического пути;
— ввести SLA на ответ, а не только на финальную сдачу;
— проверить, где задача «зависает» чаще 3 раз в неделю;
— раз в неделю смотреть не общий объём, а хвост очереди 📌

Если узкое место не названо в цифрах, его будут лечить перегрузкой людей. Это не решение, а маскировка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Тренд, который видно в агентствах за последний год: регламенты перестали писать «на всякий случай». Их начинают собирать только там, где уже есть повторяемая ошибка, просадка SLA или конфликт между ролями.

Кейс: у команды из 18 человек задачи терялись на стыке продаж, PM и продакшена. Формально процесс был, по факту — каждый считал, что «дальше уже не его зона». В итоге сделали не большой документ, а регламент из 7 строк:

1. Триггер запуска
2. Кто владелец
3. Что считается входом
4. Срок на первый ответ
5. Критерий передачи
6. Что считается просрочкой
7. Куда эскалировать

Через 2 недели исчезли спорные «я думал, это у вас». Регламент работает не когда он красивый, а когда снимает разночтения и дает точку контроля. 📌

Если в процессе есть 3 и более участников — регламент нужен не для порядка, а для фиксации границ ответственности.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс из агентского продакшена: проект шёл на 4 направления, у каждого — свой чат, свой список задач и своя версия дедлайна. На выходе: 3 обещания клиенту, 1 согласованный макет и 0 понимания, кто тормозит.

Провал был не в людях. Провал был в отсутствии контура управления.

Что сломалось:
— задачи ставились в личку, а не в единый трекер;
— статусы обновлялись раз в неделю, когда уже поздно;
— SLA на ответы не существовало;
— никто не фиксировал блокеры отдельно от обычных задач.

После этого собрали минимальный регламент:
1. один канал входа для задач;
2. один владелец по каждому направлению;
3. ежедневный статус: done / next / blocked;
4. блокер = отдельная запись с дедлайном реакции;
5. любой сдвиг срока — только с причиной и новым ETA.

Через 2 недели хаос не исчез, но стал измеримым. А когда хаос измерим, его уже можно разбирать. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят “на глаз”. Их собирают из 5 параметров, иначе договорённость превращается в спор.

1. Тип запроса
Что именно попадает в SLA: лид, правка, баг, согласование, отчёт. Один канал = один тип обработки.

2. Время старта
Фиксируйте не только дедлайн, но и момент, когда задача считается принятой в работу. Иначе команда “взяла”, но не начала.

3. Время реакции и время решения
Это разные метрики. Реакция — ответили и подтвердили. Решение — закрыли задачу. Если смешать, контроль расплывётся.

4. Приоритеты
P1, P2, P3 должны иметь разные сроки. Без градации всё срочно, а значит — ничего не срочно.

5. Исключения
Праздники, ожидание клиента, зависимость от другой команды, правки после согласования. Это не форс-мажор, а часть регламента.

Минимальный формат SLA:
тип запроса → ответственный → старт → реакция → решение → исключения → эскалация.

Если этого нет, SLA не управляет процессом. Он просто лежит в документе 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном агентском проекте статус-митинг стабильно съедал 40 минут и не давал решений. Команда рассказывала «что делали», а риски всплывали уже после дедлайна.

Я перестроил встречу в 4 блока:

1. **План vs факт** — что должно было быть готово к этому часу.
2. **Блокеры** — что остановило задачу и кто владелец.
3. **Риски 48 часов** — что сломается до следующего созвона.
4. **Решения** — фиксируем ответственного и срок, без обсуждений «в общем».

Правило было жесткое: если вопрос не требует решения сейчас — уходит в асинхронный статус. Если решение нужно, но данных нет — ставим дедлайн на добор данных, а не растягиваем разговор.

Через две недели митинг сократился до 18 минут. Главное — он перестал быть отчетом ради отчета и стал точкой управления 🎯


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риск не ловят по ощущениям. Его ловят по отклонению от нормы.

Кейс агентства: проект горел не из-за дедлайна, а из-за тихого смещения.
Сначала подрядчик задержал 1 артефакт на 2 дня.
Потом согласование съехало с 24 часов до 72.
Потом менеджер стал писать «почти готово».
Формально — всё ещё в работе.
По факту — уже авария.

Мы перестали смотреть на статус «зелёный/красный» и ввели 3 сигнала риска:
1. сдвиг SLA по любому этапу больше чем на 20%;
2. повторный перенос даты без нового плана;
3. словарь-заменитель: «почти», «скоро», «на финале» 🟡

После этого риск виден раньше, чем он превращается в срыв.
Не нужен героизм. Нужна карта отклонений и правило: любое смещение фиксируется в день появления.
Если риск не измерен, он уже управляет проектом.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На прошлой неделе в агентском контуре всплыло типовое узкое место: дедлайны срывались не из-за загрузки команды, а из-за ручного согласования правок между аккаунтом, PM и креативом. Узел был один: статус задачи жил в чате, а не в системе.

Что сделали:
1. Зафиксировали единую точку входа для правок.
2. Ввели SLA на первый ответ — 30 минут в рабочее окно.
3. Разрезали цепочку согласования: кто дает комментарий, кто утверждает, кто ставит задачу в работу.
4. Перевели статусы в табличный трекер: «новая», «в работе», «на согласовании», «блокер», «сдано».

Результат за 5 дней: меньше ручных пингов, исчезли дубли, просрочка по хвосту задач упала. 📉

Системный вывод простой: узкое место лечится не ускорением людей, а снятием лишних переходов между ролями. Если процесс нельзя описать в 5 строках — он уже тормозит поток. ✅


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут “на всякий случай”. Его собирают от метрики, которая уже болит.

Кейс: агентство держало 42% просрочек по задачам клиентского продакшена. Причина была не в людях, а в размытом маршруте: кто ставит задачу, кто подтверждает входные данные, кто эскалирует риск.

Что сделали:
1. Зафиксировали 3 точки контроля: вход, середина, выход.
2. Для каждой точки ввели SLA: вход — 2 часа, проверка — 1 рабочий день, финальное согласование — до 16:00.
3. Прописали метрики: % задач без ТЗ, среднее время первого ответа, доля возвратов на доработку, просрочка по этапам.
4. Добавили правило эскалации: если SLA нарушен на 20%, задача уходит в контрольный список.

Через 4 недели:
— просрочки: 42% → 11%
— возвраты на доработку: 27% → 9%
— среднее время реакции: 6,5 часа → 1,8 часа

Регламент работает только тогда, когда его можно измерить. Если метрика не меняется — это не регламент, а текстовый шум.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка в агентских операциях — пытаться «навести порядок» через просьбы, а не через правило.

Кейс: команда горела на 14 проектах. Срывы списывали на загрузку, хаос — на «быстрый темп». На деле было 3 провала в системе:
1) статусы жили в чатах;
2) дедлайны не имели владельца;
3) эскалация включалась только после срыва.

Что сделали:
— один реестр задач вместо 6 чатов;
— у каждой задачи: owner, дедлайн, риск, следующий шаг;
— ежедневный контроль только по красным статусам;
— эскалация через 2 часа простоя, а не «когда вспомнили».

Итог: команда не стала «работать лучше». Она перестала терять задачи между людьми. 📌

Хаос убирается не мотивацией. Хаос убирается точкой входа, одним владельцем и жестким SLA.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «по ощущениям». Его фиксируют от обратного: сначала риск, потом срок, потом контроль.

Кейс. Агентство взяло на себя запуск рекламной кампании. Команда обещала «за 2 дня», клиент ожидал к понедельнику, подрядчик по креативу регулярно сдвигал сроки. Итог — конфликт не из-за скорости, а из-за отсутствия правила.

Рабочая схема:
1. Разбить услугу на этапы.
2. На каждый этап дать владельца.
3. Зафиксировать время реакции и время исполнения отдельно.
4. Добавить окно эскалации, если ответ не получен.
5. Прописать, что считается «принято» и «не принято».
6. Согласовать штраф не за просрочку вообще, а за срыв критичного этапа.
7. Проверить SLA на реальном кейсе, а не в таблице.

Если SLA не управляет ожиданиями, он просто украшает договор. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг можно вести двумя способами.

**Подход 1: “рассказ по кругу”**
Каждый по очереди говорит, чем занят. На выходе: длинный созвон, мало решений, много повторов. Риск: проблемы всплывают слишком поздно, а дедлайн уезжает в туман.

**Подход 2: “таблица контроля”**
Встреча строится не вокруг людей, а вокруг статусов:
- что должно быть сделано к дедлайну
- что сделано
- что блокирует
- кто снимает блокер
- когда следующий контроль

Такой формат режет лишний шум. За 15 минут видно: где просадка, где риск по SLA, где нужен эскалационный шаг. 📌

Если нужен рабочий шаблон — держите правило: **сначала статус, потом блокер, потом решение**. Не наоборот. Иначе митинг превращается в групповой разговор без управленческого выхода.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Риски не «ловят» по ощущению. Их ставят в контур контроля до старта.

Кейс: агентство сорвало запуск лендинга на 4 дня не из-за дизайна, а из-за одного скрытого узла — доступ к аналитике не был подтверждён. На входе задача выглядела чистой, по факту зависела от 5 внешних условий.

Чек-лист на этапе брифа:
1. Зафиксировать результат в измеримом виде: что считаем готовым.
2. Разложить задачу на зависимости: доступы, контент, согласования, подрядчики.
3. Отметить владельца каждого блока.
4. Назначить срок не только задаче, но и каждому зависимому входу.
5. Проверить «что может остановить работу» — 3 вопроса: кто даёт данные, кто подтверждает, что будет, если ответа нет.
6. Заранее прописать эскалацию: через сколько часов/дней и кому.
7. Отдельно вести риск-лог: статус, вероятность, влияние, план обхода.

Если риск не назван в начале, он почти всегда всплывает в дедлайн. И уже не как риск, а как срыв.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Заметили повторяющийся тренд в агентских операциях: узкое место редко сидит там, где «горит». Чаще оно прячется в зоне между этапами — в передаче задач, согласовании, ожидании ответа и ручной перепроверке.

Кейс: проект стабильно срывал сроки не на производстве, а на этапе QA и финального аппрува. Команда считала, что проблема в загрузке исполнителей. Разбор показал другое:
1) входящие задачи приходили без полного ТЗ;
2) статус обновлялся только вручную;
3) у QA не было SLA на возврат замечаний.

Что сработало:
— ввели чек-лист входа задачи;
— закрепили SLA на каждый стык;
— убрали «тихие ожидания» из статусов;
— сделали одно окно эскалации.

Результат: очередь стала видимой, а не «ощущаемой». Узкое место перестало маскироваться под общую загрузку. 📌

Если смотреть только на людей, можно лечить не тот сбой. Если смотреть на стыки, схема быстро показывает, где рвётся процесс.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Слом регламента обычно выглядит не как хаос, а как «всё почти работает».

Кейс: агентство запустило новый поток креативов без нормального регламента. Был общий чат, был дедлайн «к пятнице», был ответственный «ну команда разберётся». На третьей неделе:
— правки терялись между аккаунтом и продактом;
— версии файлов жили отдельно;
— согласование шло по разным каналам;
— клиент получал не финал, а промежуточные черновики.

Провал был не в людях. Провал был в том, что у процесса не было схемы.

Регламент собрали после инцидента в 7 строк:
1. входящий запрос;
2. кто принимает;
3. где фиксируется;
4. срок на первый ответ;
5. срок на финал;
6. что считается блокером;
7. кто эскалирует.

После этого исчезла магия «договоримся устно» и появилась управляемость. 📌

Правило простое: если шаг нельзя передать другому без устного пояснения — регламента ещё нет.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве обычно выглядит не как «много задач», а как три разорванных контура.

1. Входящие не имеют владельца. Задача прилетела в чат — значит, уже потеряна. Нужен один канал входа и правило: без карточки в системе задача не существует.

2. Нет единого статуса. У всех «в работе», но это не статус. Вводим 5 состояний: new / queued / in progress / review / done. Любое отклонение фиксируется сразу.

3. Решения не протоколируются. Если договорились в созвоне, но не записали — договорённости нет. После каждого созвона: 3 строки, 1 ответственный, 1 дедлайн.

4. Дедлайны ставят без буфера. Итог — постоянный пожар. Базовое правило: к клиентскому сроку +20% времени на согласование и правки.

5. Нет контроля просрочек. Просрочка без эскалации превращается в норму. Нужен ежедневный список красных задач и действие на каждый красный статус.

В одном агентстве мы убрали 60% хаоса за 2 недели только за счёт этих пяти правил. Не потому что команда стала «сильнее». Потому что процесс перестал быть разговором. 🚦


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте SLA не было вообще. Заявки из чата падали в общий поток, ответы шли «как получится», а клиент считал молчание просрочкой.

Мы собрали схему за 40 минут и зафиксировали 3 уровня:

1. **Реакция** — до 15 минут: подтвердить получение, назвать ответственного.
2. **Диагностика** — до 2 часов: что сломано, где блокер, какой следующий шаг.
3. **Решение / эскалация** — срок зависит от типа запроса, но всегда с отметкой владельца и дедлайна.

Ключевой момент: SLA ставится не «вообще для всех», а по типам запросов. У нас отдельно пошли: контент, дизайн, правки, доступы, финсогласование. Для каждого — свой таймер, свой owner, свой канал эскалации.

После этого исчезла главная проблема: не скорость команды, а неопределённость ожиданий. 📌

Если SLA нельзя измерить — это не SLA, а обещание без контроля.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен быть «обсудили всё подряд». Это не синхронизация, а контрольный пункт.

Кейс: агентство ведёт 14 проектов. Раньше встреча длилась 60 минут, половина времени уходила на объяснения контекста. После перестройки формат сократили до 20 минут.

Схема:
1. Делаем список только красных и жёлтых статусов.
2. По каждому пункту — 3 строки: что сломано, кто владелец, какой дедлайн.
3. Если задача не требует решения сейчас — не поднимаем.
4. Если решение нужно от руководителя — фиксируем отдельно, без дискуссии в общем потоке.

Результат: статус-митинг стал не местом разговоров, а фильтром рисков. Люди перестали «отчитываться», начали приносить отклонения. Это и есть нормальный статус-контроль. 📌


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте риск вылез не на статусе, а в переписке. Клиент попросил «маленькую правку», которая на деле меняла структуру лендинга и цепляла 3 команды: дизайн, разработку, QA. Формально — 1 задача. По факту — сдвиг по спринту и угроза дедлайну.

Сработал не героизм, а триггерная схема:

1) любое изменение scope после согласования уходит в отдельный статус;
2) если задевает 2+ владельцев — включаем risk log;
3) если нет оценки по сроку/ресурсу в течение 2 часов — эскалация PM → COO.

Результат: риск поймали за 1 день до просадки, а не после срыва. 🔎

Вывод простой: риски живут не в отчётах, а в разрывах между «попросили» и «зафиксировали». Ловить нужно не событие, а изменение маршрута.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Кейс из agency-ops: у команды «ломался» запуск проектов не на уровне людей, а на уровне узких мест в потоке.

Симптомы:
— 38% задач зависали на согласовании
— средний lead time был 9,4 дня
— 4 из 10 дедлайнов сдвигались из-за одного и того же этапа
— 27% правок возвращались в работу дважды

Что сделали:
1. Разметили весь путь задачи по статусам.
2. Посчитали время в каждом переходе.
3. Выделили 2 узких места: брифинг и финальное согласование.
4. Ввели SLA: бриф — 24 часа, согласование — 48 часов.
5. Добавили правило: если задача стоит >12 часов, она уходит в эскалацию.

Результат за 3 недели:
— lead time снизился до 6,1 дня
— просрочка по дедлайнам — с 40% до 14%
— количество возвратов в доработку — минус 19%
— загрузка PM стала предсказуемой

Вывод простой: узкое место не лечится просьбой «ускориться». Его надо найти в цифрах, ограничить SLA и поставить контрольный триггер. ⚙


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Главная ошибка в регламенте — писать его как описание «как должно быть», а не как схему принятия решений.

Кейс: у команды был документ на 14 страниц про обработку запросов. Внутри — красивые формулировки, но нет трёх вещей:
1. кто владелец этапа;
2. что делать при отклонении;
3. какой срок считается нарушением.

Итог предсказуем: каждый менеджер трактует процесс по-своему, SLA существует только на бумаге, а спор начинается не по задаче, а по тексту регламента.

Рабочая структура регламента выглядит иначе:
— триггер входа;
— ответственный;
— срок;
— критерий готовности;
— эскалация при сбое.

Если этого нет, у вас не регламент, а справочник оправданий. 📌

Регламент должен не объяснять, а управлять отклонениями.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Хаос в агентстве почти всегда выглядит одинаково: задачи прилетают в личку, сроки живут отдельно от статусов, а «почти готово» не имеет измеримого смысла.

Правило, которое стабильно вынимает команды из этого режима: **один вход, один статус, один ответственный**.

Что это значит на практике:
1. Все задачи — только через единый канал: таск-трекер или форма.
2. У каждой задачи есть владелец, срок и критерий готовности.
3. Обновление статуса — по расписанию, а не «когда вспомнили».
4. Если задача без владельца, она не существует.
5. Если срок не подтверждён, это не дедлайн.

После этого исчезает главный источник шума: спор не о том, кто виноват, а о том, на каком этапе сломался процесс. 📌

Хаос не лечится героизмом. Он лечится структурой.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA можно ставить двумя способами.

1) От запроса клиента.
«Ответим за 2 часа», «закроем задачу за 3 дня».
Плюс: звучит просто.
Минус: обещание часто не связано с реальной загрузкой команды, зависимостями и окнами согласования. Итог — просадка по срокам и вечный ручной пожар.

2) От внутренней пропускной способности.
Сначала считаем: входящий объём, среднее время обработки, буфер на согласования, критические блокеры. Потом фиксируем SLA по этапам:
• ответ — 30 минут
• квалификация — 4 часа
• старт работ — 1 рабочий день
• финал — 3 рабочих дня

Это не «жёстче». Это управляемо.
SLA, который не опирается на ресурс и очередь, — не регламент, а риск в красивой упаковке. ⚠

Правильный порядок: сначала схема процесса, потом срок, потом контрольная точка.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Статус-митинг не должен превращаться в разговор «что у кого болит». Его задача — быстро снять блокеры, зафиксировать решения и обновить контрольную точку.

Чек-лист для проведения:

1. Перед встречей
— собрать повестку за 2–4 часа до созвона
— попросить апдейты только в формате: сделал / в работе / риск / нужен ли эскалационный шаг
— убрать из повестки темы без владельца

2. На встрече
— открыть с цели и таймбокса
— идти по статусам сверху вниз: критичные задачи, зависшие задачи, риски
— на каждую проблему фиксировать: владелец, срок, следующий шаг
— не обсуждать решение дольше 3–5 минут без эскалации

3. После встречи
— отправить итог: что решено, что перенесено, что блокирует
— обновить статус-таблицу и дедлайны
— отдельно отметить просрочки и риски, которые уйдут выше 🎯

Если после митинга нет списка решений и владельцев — это не статус-митинг, а синхронизация без контроля.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
За последние 3 месяца в агентских операциях повторяется один паттерн: риски перестали «взрываться» на дедлайне. Они копятся в тишине и проявляются раньше — в мелких сдвигах по статусам.

Кейс. У команды был проект на 12 недель. На 3-й неделе всё выглядело нормально: задачи в трекере закрывались, клиент не возражал. Но в таблице статусов появилась серия одинаковых признаков:
— 2 задачи подряд уходили в «почти готово»
— согласование макетов растягивалось на 1–2 дня
— в апдейтах начали писать не факты, а обещания

Это не проблема исполнения. Это ранний риск-маркер.

Что работает:
1. Смотрим не на один срыв, а на 3 одинаковых сигнала подряд.
2. Фиксируем задержки по этапам, а не только итоговый дедлайн.
3. Отдельно отмечаем «серые зоны» — где статус есть, а решения нет.

Управление рисками сейчас — это не поиск крупных аварий. Это ловля микросдвигов до того, как они станут пожаром 🔲


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Проект сломался не в производстве, а на стыке согласований.

Кейс: агентство вело запуск для клиента с жёстким дедлайном. Команда «видела» проблему в креативах, но реальный узкий участок был в другом: 1 менеджер собирал правки от 4 стейкхолдеров вручную. В итоге:
— правки терялись в чате;
— согласование растягивалось на 3–5 дней;
— производство стояло, пока все ждали «финальную финальную».

Что сделали после провала:
1. Ввели одного владельца входящих правок.
2. Зафиксировали SLA: сбор — 24 часа, ответ клиента — 48 часов.
3. Перевели согласование в таблицу статусов: кто, что, когда, что блокирует.
4. Любой блокер старше 6 часов — эскалация к аккаунту.

Узкое место обычно не там, где шумно. Оно там, где нет владельца, срока и статуса. Когда это не зафиксировано, процесс умирает молча.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
Регламент не пишут «на всякий случай». Его собирают под конкретный сбой, который уже стоил времени, денег или репутации.

Кейс: агентство теряло 1–2 дня на согласование правок у клиента. Причина — каждый PM вел процесс по-своему. Что сработало:

1. Зафиксировали триггер: с какого момента задача считается переданной на согласование.
2. Назначили ответственного: кто собирает правки, кто подтверждает финал.
3. Ввели SLA: срок ответа клиента, срок эскалации, срок повторного пинга.
4. Описали исключения: что делать при молчании, спорах, срочных правках.
5. Добавили формат статуса: где лежит версия, кто видел, что блокирует.
6. Прописали эскалацию: через кого идет напоминание, когда подключается аккаунт или руководитель.
7. Встроили контроль: раз в неделю смотрят, где регламент ломается.

Хороший регламент — это не документ. Это механизм, который убирает догадки из операционки. 🧩


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
В одном агентском проекте хаос выглядел привычно: задачи прилетали в чат, сроки жили отдельно от реальности, а статус проекта менялся только в момент, когда клиент писал «ну что там?».

Разобрали систему не “на вдохновении”, а по контуру управления:

1. Один канал входа для задач — без разрозненных сообщений.
2. Формат заявки: цель, дедлайн, владелец, критерий готовности.
3. Ежедневный статус-контроль: что в работе, что блокирует, что уходит сегодня.
4. SLA на ответы внутри команды — не «когда-нибудь», а по времени.
5. Риск-лог: всё, что может сорвать срок, фиксируется сразу. ⚙

Через 2 недели исчезли две вещи: бесконечные уточнения и ложное ощущение, что «всё под контролем».

Хаос обычно не убирают. Его переводят в регламент.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
SLA не ставят «по ощущениям». Их собирают из фактов.

Кейс: агентство обещало клиенту ответ «в течение дня». На бумаге — удобно. В реальности: 40% задач зависали после 16:00, потому что у аккаунтов не было окна на согласование, а у дизайна — лимита на правки.

Что сделали:
1. Разбили поток на этапы: вход, разбор, исполнение, проверка, отправка.
2. Для каждого этапа замерили медиану и хвост по сроку.
3. Отдельно зафиксировали, где SLA зависит от клиента.
4. Ввели не один срок, а 3 уровня:
   — реакция: до 2 часов
   — первый план: до 24 часов
   — финальная поставка: по типу задачи

Разрыв шаблона в том, что SLA — это не обещание скорости. Это договор о точках контроля. ⚙

Если SLA нельзя провалить без пересмотра входа, значит он уже ошибочный.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На одном агентском проекте статус-митинги превратились в ежедневный слив времени: 12 человек, 45 минут, после созвона — всё равно хаос в чатах.

Разобрали и перевели встречу в рабочий контур.

Что поменяли:
— фиксированный таймбокс 20 минут;
— один фасилитатор, без «обсудим по ходу»;
— статус докладывают только владельцы задач;
— формат ответа: что сделано / что блокирует / что нужно от кого и к какому сроку;
— все спорные вопросы сразу в action list, не в дискуссию;
— в конце — 3 строки: риски, просрочки, следующий контроль.

Результат через неделю: созвон стал не местом синхронизации мнений, а точкой управления отклонениями. 🧭

Если статус-митинг не заканчивается решением, это не митинг, а коллективная переписка голосом.


topics: планирование

topics: ресурсное планирование

content:
На агентском проекте риски редко выглядят как «авария». Чаще это тихий дрейф метрик.

Кейс: 12 проектов в работе, срок просадки по дедлайну — 4 дня. Сначала смотрим не на ощущения, а на 5 индикаторов:

1. Burn rate по задачам: если сделано <70% от плана к середине спринта — риск срыва.
2. Aging в статусе: задача без движения >48 часов = красная зона.
3. Reopen rate: если >15% задач возвращаются на доработку, качество бьёт по сроку.
4. SLA на ответы: просадка выше 20% обычно тянет за собой блоки по согласованиям.
5. Forecast gap: если план и факт расходятся больше чем на 10–12%, нужен пересчёт ресурсов.

Схема простая: ежедневный контроль трёх цифр — срок, объём, блокеры. Если одновременно горят два параметра, риск уже не прогноз, а инцидент. 🚩

В агентствах работает не «держать в голове», а ставить пороги реакции: 1 день без движения — пинг, 2 дня — эскалация, 3 дня — пересборка плана.